Voor nieuwe kansen heb je een nieuwe bril nodig

De grootste handicap voor bestaande spelers om in te spelen op de kansen die nieuwe (blurring) foodconcepten met zich meebrengen, zit bij de formulemanagers en de ondernemers van bestaande concepten. Ze zitten zo vast in hun denkkaders en kengetallen dat ze zich bijna niet kunnen voorstellen dat het ook anders kan. 

17 september 2014 - Een supermarktondernemer die richting foodservice wil bewegen krijgt te maken met een totaal ander verdienmodel, andere dervingspercentages en veel meer loonkosten. Dat maakt velen zo nerveus dat ze er nauwelijks aan durven te beginnen.


Definitie

Er bestaat een definitie voor blurring die binnen het New Food Concepts-programma is ontworpen. Die luidt:

 

'Blurring is het vervagen van grenzen die ooit door ambacht, verdienmodellen of wetgeving zijn ontstaan’.

 

De belangrijkste randvoorwaarde voor blurring is het doorbreken van de denkkaders van de formulemanagers. Ze moeten in feite ‘gedeprogrammeerd’ worden. En dat betekent nogal wat.



 

Liefde versus efficiency

Een scherpe discussie tussen horecaondernemers en foodretailers in New York tijdens de New Food Concepts Masterclass maakt dat overduidelijk. Een horecaondernemer confronteerde retailers met een gebrek aan liefde voor de producten die verkocht worden en voor de klanten die in de winkel komen. Retailers richten zich volgens hem alleen maar op logistiek en marketingtrucjes. Liefde voor het vak van lekker eten is in de winkels ver te zoeken, zo kregen de retailers te horen. Andersom werd er ook een spiegel voorgehouden.

Horecaondernemers zijn zo gefocust op hun ambacht en zelf bedachte manier van producten verkopen, dat efficiency uit beeld is geraakt en Nederlands restaurants veel te duur zijn, zo luidde het standpunt van een aantal retailers. Beide gaven elkaar overigens voor een deel gelijk. Het op die manier schuren en spiegelen van de business is waardevol voor ondernemers. Retailers en foodserviceondernemers kunnen en moeten van elkaar leren.

 

De lessen rond het verdienmodel

Zowel Jumbo Foodmarkt als La Place zijn de beste voorbeelden in Nederland die al geleerd hebben om een ander verdienmodel voor hun ‘blurring’ concepten neer te zetten.

 

Wat zijn de leerpunten?

  • Je moet durven werken met een hogere marge dan een foodretailer en een lagere dan een restaurant hanteren. Rond de 40%
  • Voor personeelskosten geldt precies het omgekeerde. Rond de 12-14%
  • Neem als retailer mensen aan uit de horeca en voor een restaurant geldt dat er category management kennis uit retail gebruikt moet worden.
  • Het nieuwe concept moet gedragen worden door mensen met liefde voor het gerecht/product. Hobby-koks en herintredende huisvrouwen zijn een prima optie.
  • Je moet leren koken met producten die je al verkoopt en vol trots verkopen (en laten proeven) wat je daarmee hebt gekookt.
  • Het gaat niet langer om omzet per m2 maar om aantallen tevreden gasten per vestiging en verdiende euro’s per week.
  • Je moet de consument verrassen met een gevoel van superlekker en toch voordelig.

 

Wat moet je doen?

Naast het feit dat je allereerst gei╠łnspireerd moet raken voor een nieuwe foodwerkelijkheid, moet je ook kennis op doen van de wetten en de verdienmodellen zoals die elders al zijn toegepast, met name in de VS. Maar er is meer:

  • Een new food concept redeneert helemaal vanuit de behoefte en de lifestyle van de consument. Zijn (latente) wensen staan voorop. 
  • Het concept is open (beschikbaar) op elk moment dat de consument dat logisch vindt. Desnoods breng je producten en gerechten naar zijn huis of werkplek.
  • Die consument moet zich met jouw nieuwe concept kunnen bemoeien, al of niet via de nieuwe digitale technieken (smartphone).
  • Liefde voor het product/gerecht dat je verkoopt en het servicemodel achter jouw concept moet je je helemaal eigen maken.
  • Je moet een theoretisch verdienmodel maken en dat goed bewaken. Daarmee moet je vooral los komen van de verdienmodellen die in je oorspronkelijke kanaal regeren.
  • Een (blurring) new food concept hoeft niet groot te zijn, maar zorgt er wel voor dat er een duidelijke doelgroep is die zich qua product, lifestyle (sfeer en uitstraling) en maatwerk (gastvrijheid) helemaal thuis voelt in je vestiging.
  • Medewerkers zijn geen ‘personeel’ maar mede-ondernemers en mede-dragers van je concept. Het mooist is als ze mede-bedenkers zijn van onderdelen van de lokale vestiging.
  • Je ‘klanten’ zijn je ambassadeurs en geven luid en duidelijk aan wat ze van je concept vinden en dat is de basis voor aanpassing van je concept.

 

Gevolgen voor leveranciers

Als blurring concepts gaan groeien (en dat gaat gebeuren) dan heeft dit grote consequenties voor alle schakels in de foodketen.

  • Leveranciers moeten hun verkoopafdelingen niet meer opsplitsen in foodretail en foodservice, maar aanhaken bij koopgedrag van consumenten.
  • Er is meer behoefte aan versproducten die een grote mate van voorbereiding kennen (ready to eat). Dat kan een concept niet allemaal ter plekke bereiden.
  • Grote merken moeten (wellicht) leren om ook kleinere productvariaties te voeren die een concept in staat stellen zich te onderscheiden van een ‘concullega’.
  • Leveranciers (maar ook boeren en tuinders) kunnen (door de digitale technieken) ook rechtstreeks basisproducten leveren aan consumenten.
  • Er komen nieuwe distributiespelers op de markt (zoals Amazon-Fresh) die door leveranciers en grossiers moeten worden ‘gespot’ voor nieuwe kansen.
  • Grossiers krijgen een nieuwe (aanvullende) functie om een totaalpakket (voor kleine outlets) of aanvullend pakket (voor grote outlets) te gaan leveren met prepared foods. 

 

Dit artikel is de tweede in een serie van drie artikelen over Blurring die FSIN-directeur Jan-Willem Grievink schreef voor de Levensmiddelenkrant. Hij deed dit uit zijn hoedanigheid als initiatiefnemer van NewFoodConcepts, een 7-daagse internationale Masterclass, gericht op de versmelting van foodservice en foodretail. Meer weten over de masterclass? Ga naar www.newfoodconcepts.nl

Kan je iemand helpen met dit artikel? Deel het!