Wij gebruiken cookies op de website. Analytische cookies laten ons geanonimiseerd zien hoe men de website gebruikt. Met die inzichten monitoren en verbeteren we fsin.nl. Lees meer

Ik ga niet akoord

Ton van Veen: ‘Make it, take it or eat it’

'We willen spelen op een breder foodveld dan andere retailers.'
Ton van Veen, CFO van Jumbo, is de vleesgeworden omnichanneldenker en -doener in de Nederlandse foodbusiness. ‘Make it, take it or eat it’, is het credo van het familiebedrijf. Waar de klant zijn eten en drinken koopt, wil Jumbo hem van dienst zijn, zowel voor uitgestelde als dadelijke consumptie. ‘Wij willen de klant voorzien in zoveel mogelijk foodbehoeften. Jumbo wil spelen op een breder foodveld dan de andere retailers.’

19 december 2019 - Om maar met de deur in huis te vallen: Ton van Veen neemt geen blad voor de mond als het aankomt op dé groeimarkt in food van de laatste jaren; de online gedreven bezorging van boodschappen. Eerder liet hij tijdens een interview horen: ‘Bij het traditioneel boodschappen doen in een fysieke winkel is het de klant die het duurste deel van de logistieke keten voor zijn rekening neemt. Door precies dezelfde zaken online aan te bieden, integreren we deze laatste fase van het traject terug in onze keten. Zonder dat daar een financiële compensatie tegenover staat.’
Nee, Van Veen wond en windt er geen doekjes om: delivery is een fors verlieslatend businessmodel. ‘Je wilt natuurlijk graag dat alle activiteiten winst genereren. Maar afgezien van delivery zijn er natuurlijk meer activiteiten die geen winst opleveren. Op aanbiedingen met populaire frisdrankmerken of bier leggen we per slot van rekening ook geld toe. Ik zeg het vaak zo: het zijn eilanden van verlies in een zee van winst. Online is ook zo’n eiland. Vanzelfsprekend gaat de clicks-omzet, inmiddels meer dan €350 miljoen, ten koste van de bricks-omzet. Maar de klant wil het; dus past delivery in onze omnichannelpropositie. De klant heeft er geen boodschap aan als wij verlies lijden; wij moeten gewoon de klant volgen, een andere keuze is er niet. Maar als je als merk en aanbieder aanwezig bent in verschillende markten, wordt de klant wél loyaler. Vergeet niet; er zijn consumenten die via clicks naar bricks gaan. Aangezet door online, bezoeken ze onze supermarkt of de Jumbo Foodmarkt. Het versterkt elkaar dus.’

Lokale held
Belangrijk is dat de franchisenemers in het totaalbeleid worden betrokken. Bij verschillende bedrijven was de verdeling van de clicks-omzet de inzet van conflicten die zich deels afspeelden in de openbaarheid. Niet bij Jumbo. Van Veen maakte nieuwe afspraken met de franchisenemers: ‘De online-omzet is van de ondernemers’, zegt hij kortweg. ‘De orders van onlinebestellingen verzamelen in de winkels werkt niet; dat geeft veel te veel onrust, omdat winkels daar niet voor ingericht zijn. Daarom regelen we de orderverzameling in speciale e-fulfilmentcentra. Die hadden we al in Raalte en Den Bosch, in 2020 openen we een derde in Bleiswijk. Via hubs regelen we de last mile naar de klant. Maar de fysieke winkels zijn en blijven de afzender; zij zijn ons gezicht in het verzorgingsgebied. Heeft de klant een keer een klacht, dan moet hij of zij gewoon in de winkel terecht kunnen.’
Bij maaltijddelivery ziet Jumbo wél de potentie om dat rechtstreeks vanuit de vestigingen te regelen. Sinds augustus is Jumbo Foodmarkt Groningen met maaltijden present op Thuisbezorgd.nl. ‘Dat loopt goed’, verklaart Van Veen. ‘In tegenstelling tot boodschappenbezorging is de consument bij maaltijddelivery wel bereid wat meer te betalen voor de dienstverlening. In beide gevallen is ICT echter van het grootste belang; het draagt belangrijk bij om de foutenmarge en kosten zo laag mogelijk te houden. In beide disciplines, bezorging van boodschappen en maaltijden, geloven we. Daarbij willen we, hoewel aan de achterkant sprake is van verschillende kanalen en stromen, dat de voorkant - de winkel en ons merk dus - altijd dichtbij is én voelt voor de klant.’

La Place
Opmerkelijk is dat Jumbo’s merk La Place vooralsnog buiten de maalstroom van delivery wordt gehouden. La Place is na Van der Valk en McDonald’s het derde grootste horecaconcept van Nederland. Van Veen nuchter: ‘Aan de andere kant doet het merk er een jaar over om de omzet te bereiken die Jumbo in een week boekt.’ Producten van het La Place-merk zijn als premiums te koop in de winkels; daarnaast zijn de bestaande restaurantlocaties gerevitaliseerd en La Place-keukens toegevoegd aan Jumbo Foodmarkten. Rond de reguliere supermarktlocaties blijven de keukens van La Place echter vooralsnog uit beeld. Terwijl het merk een belangrijke rol kan spelen bij de expansie van maaltijddelivery, zou je denken. ‘We kochten La Place vanwege de enorme food-knowhow en de merkuitstraling’, vertelt Ton van Veen. ‘We zijn tevreden over de resultaten. Vooral langs snelwegen en op luchthavens doen we het erg goed. Onder leiding van Frank Wubben, afkomstig van Starbucks EMEA, werken we aan de positionering van La Place. Restaurant, takeaway, bezorgconcept; we bekijken het van alle kanten. Duidelijk is dat La Place veel waarde toevoegt, dus zijn we in alle opzichten heel voorzichtig met de keuze waar we het merk opplakken.’
Waarmee Jumbo zichtbaar worstelt, is de bedrijfsformule van La Place. Geestelijk vader Paul Bringmann zweerde bij ambachtelijke, verse bereiding op de winkelvloer. Dit kent zijn beperkingen, zeker met de personeelsproblematiek van heden ten dage, erkent Van Veen. ‘La Place is arbeidsintensief. Bovendien kan het assortiment per locatie uiteenlopen. Daarbij zijn we ook nog present op steeds meer, heel diverse locaties. Dat is af en toe best van oei! Ja, er mag best wat meer robuustheid en efficiency in het concept komen, zonder dat we afbreuk willen doen aan de service en de beleving.’ Geconfronteerd met de systeemgastronomische aanpak van een vergelijkbaar merk als Vapiano, zegt Van Veen, enigszins op zijn hoede: ‘Een heel interessante gedachte, ja.’

Jumbo City
Van La Place is het feitelijk een kleine stap naar gemakswinkelmerk Jumbo City. Gezien de crossover tussen verpakte producten en ready to eat foods in dit segment, lijkt de vraag gerechtvaardigd of Jumbo City ook La Place Express had kunnen heten. Van Veen: ‘Inderdaad zitten in dit segment Jumbo City en La Place Express dicht bij elkaar. Maar alle foodkanalen schuiven naar elkaar toe, zeker gelet op de beweging dat de tijd tussen kopen en consumeren op alle fronten korter wordt. La Place is echter, net als Jumbo’s Foodmarkt, een mensafhankelijk concept. In zo’n geval moet je je afvragen of een merk zwakker of sterker wordt door snel veel locaties toe te voegen. Alle beslissingen die je neemt, moeten per slot van rekening het merk versterken. In elk geval kent Jumbo City een veel ambachtelijker beleving andere to go-formules in Nederland.’
Met Jumbo City wil het bedrijf de komende jaren zijn aanwezigheid in de drukker wordende binnensteden uitbreiden. Er zijn nu zeven Jumbo City’s; dit aantal steekt schril af bij de omvang en groeisnelheid van AH to go en Spar Express. Van Veen: ‘Bij het bouwen van formules gaan we nooit over één nacht ijs. Bij elke nieuwe vestiging leren we weer en schromen we niet om voortdurend aanpassingen te plegen. De laatste geopende Jumbo Foodmarkt, in Leidschendam, is een heel andere store dan de eerste die we in 2013 in Breda openden. Hetzelfde geldt voor onze eerste supermarkt in België. Nu die open is, gaan we daarvan leren. Het is ook de reden dat we dit jaar inzetten op drie winkels in België; in 2020 openen we er hopelijk twaalf tot vijftien. Hetzelfde patroon volgen we bij Jumbo City.’

Jumbo Foodcoach
Het gestaag, maar vastberaden werken aan langjarige klantenloyaliteit speelt niet alleen een grote rol bij de benadering van de winkelconcepten. Het speelt bijvoorbeeld ook bij de extra aandacht die Jumbo schenkt aan verantwoorde voeding. ‘Het goede stimuleren, het slechte demotiveren. Minder suiker, minder zouten’, verklaart de financieel topman. Jumbo is een van de dragers van een vitaliteitsproject. Hierbij is onder anderen Asker Jeukendrop, wetenschapper sportvoeding, betrokken, naast TNO en de universiteit van Wageningen. Doel: het bevorderen van een consumptiepatroon dat de vitaliteit en gezondheid van mensen stimuleert. Onder de naam Jumbo Foodcoach lanceerde het bedrijf medio 2018 een app die het persoonlijk dieet van sporters optimaliseert. ‘Bij de wielerploeg Jumbo-Visma en voetbalclub PSV wordt de app al gebruikt. In topsport gaat het om kleine verschillen, een uitgebalanceerd maatwerkdieet kan nét dat ene verschil maken. De essentie is dat je op het juiste moment in de week de juiste portionering en voedingswaarden krijgt.’ Van Veen verwijst naar de 52 overwinningen die Jumbo-Visma boekte. ‘Ik zeg niet dat dit komt door de Foodcoach, het draagt bij. Volgend jaar willen wij deze app naar onze klanten brengen: eerst via verenigingen in de amateursport, vervolgens naar al onze 10 miljoen klanten.’ De CFO sluit niet uit dat klanten zich in de toekomst in Jumbo’s winkels kunnen vervoegen bij een diëtist die hen adviseert.

‘Geen trucje’
Het stimuleren van een eetpatroon dat de vitaliteit bevordert, is veel meer dan een marketingtrucje om het maagaandeel te vergroten, stelt Van Veen. ‘Het past in het bredere perspectief  dat wij méér zijn dan een aanbieder van foodproducten, méér zijn dan een logistieke dienstverlener. Jumbo wil echt van toegevoegde waarde zijn. Afgezien van onze bijdragen aan gezonde consumptie zijn ons duurzaamheidsbeleid en het bieden van inspiratie via koks op de winkelvloer mooie andere voorbeelden. Op alle fronten willen wij onze klanten beter bedienen. Toen wij in 1996 onze 7 Zekerheden presenteerden, werd gezegd: wat Jumbo wil, dat kan niet. Wij bewijzen dat het wel kan en doen dit allemaal vanuit de rotsvaste filosofie en overtuiging dat we op deze wijze de band met de klant verstevigen. Data die wij verzamelen, willen wij delen met leveranciers zodat wij goed zicht krijgen op de zaken die de klant drijven. Uiteindelijk vergroten wij zo de loyaliteit van de klant en daarin schuilt ons verdienmodel. In dit licht moet je ook de aangekondigde samenwerking met HEMA zien. Het geeft ons de kans om in onze winkels en online exclusief een geselecteerd aanbod aan foodgerelateerde non-foodproducten, zoals keukengerei en andere veelgebruikte huishoudelijke artikelen, onder het HEMA-merk te voeren. De blurring van traditioneel gescheiden kanalen zie je dus ook in deze samenwerking weer terug.’

Familiebedrijf
Is het voor een vastberaden familiebedrijf eigenlijk eenvoudiger om in te spelen op de bewegingen in de markt? Van Veen: ‘Ook ons verdienmodel moet natuurlijk gewoon blijven kloppen. Ten opzichte van een beursgenoteerde onderneming kunnen wij inderdaad wat gemakkelijker afwegingen maken. Bij bedrijven die een notering hebben aan de beurs zal sneller gegrepen worden naar het middel van kosten drukken voor een beter rendement op de korte termijn dan bij ons. Maar natuurlijk doen ook bij ons de aandeelhouders ertoe. Dit betekent voor online bijvoorbeeld dat we wel hopen ooit een keer zwarte cijfers te schrijven.’
Trouwens, is de keuze voor online wat dit betreft niet vooral defensief? Van Veen laat de vraag kort op zich inwerken. ‘Je volgt uiteindelijk altijd de wil van de klant. En de klant wil het. Weet, iets wordt pas defensief als je offensief niet meer mee kunt komen. Een behoorlijk aantal collega’s in de markt kán de omslag naar online niet meer maken. Wij kunnen dat wel. Indien het niemand lukt om er sustainable business van te maken, dan houdt het gewoon een keer op met online. Tenzij de klant tóch meer gaat betalen, want er zal hoe dan ook geld verdiend moeten worden. In elk geval kunnen wij in alle scenario’s overleven, zelfs als het aandeel online ooit 10% of 20% zou worden.’ Ton van Veen gooit er een fraaie oneliner tegenaan: ‘Magen zijn niet van elastiek, onze schappen zijn dat evenmin.’ Hij wil maar zeggen: omarm je alle denkbare verkoopkanalen, inclusief online, dan zijn de verkoopmogelijkheden feitelijk onbegrensder dan de schapruimte. Producten met een hoge toegevoegde waarde bieden daarnaast kansen, nu de consumptie, in casu het aantal magen, in Nederland niet meer zo snel groeit. Dat ons land in alle turbulentie op termijn honderden fysieke supermarktlocaties verliest, onderschrijft Van Veen ten volle. ‘Het betekent dat wij veel zorgvuldiger zijn bij de huur van nieuwe winkellocaties. Wij kijken vooraf erg goed welke relevantie de locatie op termijn zal hebben. Dit betekent ook dat wij uitgebreid stilstaan bij de toekomstige functie die een locatie kan vervullen en de vraag hoe je die, vanuit onze omnichannelgedachte, het beste kunt vervullen.’

Brunchcongres 
Ton van Veen is een van de sprekers tijdens het FSIN Brunchcongres 2020. Dat vindt plaatst in Amsterdam RAI op dinsdag 14 januari 2020 tijdens de vakbeurs Horecava. Van Veen geeft tijdens zijn lezing zijn visie op de veranderende foodsector. Hij zal dieper ingaan op de omnichannelstrategie van Jumbo waarbij niet het marktaandeel, maar het maagaandeel centraal staat. ‘Ik geeft toelichting bij het strategisch proces waarin wij nu zitten’, zegt Van Veen. Het FSIN Brunchcongres is toegankelijk voor leden en genodigden. Overigens: het marktaandeel van Jumbo is in zijn kernmarkt ongeveer 22%. Naar het maagaandeel durft Van Veen geen slag te slaan.

Ton van Veen, CFO Jumbo
Ton van Veen (1969) is sinds 2004 chief financial officer (CFO) van Jumbo. Hij vormt met chief executive officer (CEO) Frits van Eerd en chief commercial officer (CCO) Colette Cloosterman-van Eerd de raad van bestuur van het familiebedrijf. Na een studie bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam begon zijn loopbaan in 1997 bij KPN, waar hij verschillende financiële managementfuncties bekleedde. Nadien was hij CFO bij Campina Duitsland en Campina International. Bij Jumbo heeft de CFO een breed takenpakket, waartoe ook ICT, logistiek, HRM, data & analytics, juridische zaken, vastgoed, risk & audit, franchising en business development behoren. Van Veen speelde een belangrijke rol bij de overnames die Jumbo de afgelopen jaren deed. In een eerder interview zei Van Veen over zichzelf: ‘Ik ben een ondernemende CFO die het bedrijf graag vooruithelpt.’ Een ander citaat: ‘Gas geven en remmen, dat is het spanningsveld waarin iedere CFO opereert.’

Over Jumbo
Familiebedrijf Jumbo ontstond in 1921 uit een groothandel in koloniale waren in Veghel. Nadien opende de familie Van Eerd zelfbedieningszaken en supermarkten. Jumbo experimenteerde door de decennia heen volop met bedrijfsformules en doet dit nog; de basis voor het actuele succes is echter in de jaren 90 gelegd door de huidige president-commissaris Karel van Eerd en zijn kinderen Frits, Colette en Monique. Het uitgangspunt van het concernbeleid zijn Jumbo’s 7 Zekerheden die de familie Van Eerd in 1996 formuleerde. Jumbo’s 7 Zekerheden zijn: euro’s goedkoper, service met een glimlach, voor ál uw boodschappen, vers is ook écht vers, vlot winkelen, niet tevreden, geld terug én uw wensen staan centraal. Jumbo nam de afgelopen jaren ketens en merken over als Konmar (deels), Super De Boer, C1000, EMTÉ (deels), Agrimarkt en receptenplatform Smulweb. In 2016 kocht Jumbo restaurantformule La Place uit de boedel van V&D. Afgezien van formules als Jumbo Foodmarkt, Jumbo City en La Place, behaalden Jumbo’s supermarkten in 2018 een omzet van €7,4 miljard (jaarverslag Jumbo 2018). Eind 2019 had Jumbo 670 vestigingen. In november ging de eerste Jumbo Supermarkt open in België. Ook kondigde Jumbo recent een commerciële samenwerking aan met HEMA.

Over FoodStrategy

Dit artikel vormt één van de vele verhalen in het uitgebreide januari-nummer van FoodStrategy. FoodStrategy is een publicatie verzorgd door The Food Research Company in opdracht van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). The Food Research Company is verantwoordelijk voor alle publicaties van het FSIN. Dit artikel is geschreven door Ubel Zuiderveld en fotografie: Eljee Bergwerff Photography.

Voor leden

FoodStrategy is alleen beschikbaar voor leden van het FSIN en te downloaden door in te loggen op de site. Nog geen lid van het FSIN? Lees meer over de voordelen van een bedrijfslidmaatschap van het FSIN en doe mee!

Kan je iemand helpen met dit artikel? Deel het!