McDonald’s’ beweging van retail naar restaurant

De afgelopen drie jaar maakte McDonald’s een cultuurverandering door, die het bedrijf openbrak. Meer dan ooit staat de gast centraal. In gesprek met Manu Steijaert, algemeen directeur van McDonald’s Nederland, over de nieuwe groeistrategie, het inspelen op veranderende behoeften en de noodzaak om fastfood te herdefiniëren.

28 augustus 2018 - Sinds het aantreden van Steijaert in 2015 - zelf zoon van een McDonald’s-franchisenemer - waait er een frisse wind door McDonald’s Nederland. Ook internationaal is er veel gebeurd, na een aantal moeilijke jaren voor het bedrijf. Het leidde tot een cultuurverandering. ‘Ons succes heeft ons in het verleden weleens verstard - we hadden meer angst om te verliezen dan wil om te winnen. Inmiddels hebben we die ommezwaai wel gemaakt. De beweging gaat van retail naar restaurant, en van het beschermen van onze marktpositie naar het kijken naar onze groeimogelijkheden. Het heeft ervoor gezorgd dat de appetite for risk is gegroeid’, vertelt Steijaert

‘De mindset van het totale bedrijf is echt gróeien. Voorheen waren de lijnen lang. Totdat we in 2015 een nieuwe CEO kregen (Steve Easterbrook, red.). Nu zijn de lijnen veel korter. Hij stimuleert ondernemerschap. Als een intern gericht bedrijf dat zeer trots op zichzelf was - en terecht denk ik - gingen we beseffen dat maatschappelijke veranderingen sneller verliepen dan het bedrijf zelf. We zijn gaan kijken wat er allemaal in de wereld gebeurt. Die cultuurverandering hebben we in Nederland sterk omarmd. Ik mocht hier net beginnen en had plots alle ruimte om te doen wat ik wilde.’

Wat doet dat met mensen?

‘Er komt een hoop energie uit. We hebben richting gegeven, ruimte, vrijheid en verantwoordelijkheid. Het is wel een harde, duidelijke richting - in de zin dat we ook resultaat willen zien. Maar mensen krijgen er energie van. Ondernemers voelen zich weer ondernemer. We hebben de mensen meegenomen in het verhaal. De bereidheid om risico’s te nemen, is nu heel erg groot. Terwijl we ze ervan verwittigen dat het betekent dat we dan ook dingen doen die misschien niet lukken. Het feit dat je mensen daarin meeneemt en dat je aanvaardt dat er ook mislukkingen komen - het feit dat je focus hebt op groei - heeft hier op kantoor een sfeer van geloof gecreëerd.’

 

We hebben al jullie innovaties van de laatste jaren eens op een rij gezet. McCafé, tableservice, kiosken, glutenvrij, afhalen, bezorgen, gepersonaliseerde hamburgers, veggie, een bestelapp. Komen er nog meer aan?


‘Ja, we zitten in een permanente stroom van vernieuwing. Het hoeft niet altijd in dezelfde orde van grootte te zijn, het kan ook in de details zitten. Of in het optimaliseren van processen die ons toestaan later weer een stap te zetten. Er komen zeker nog vernieuwingen aan.’


En de saladebar, komt die ook nog naar Nederland?

‘Nee, die hebben we stopgezet. We hebben er veel van geleerd, maar dat hoort ook bij het innoveren. Het zou vreemd zijn als alles wat je probeert in één keer uitgerold wordt. Maar we waren te vroeg. Daarnaast hebben we gezegd dat we niet alles tegelijkertijd goed kunnen doen. Dus je moet keuzes maken. De quick win zat in de koffie. Daar hebben we de grootste kans gezien om ook commercieel op korte termijn in te stappen. Ik verwacht de saladebar terug op het moment dat we een kritische massa hebben bereikt met McCafé.’


Hoe groot is McCafé in termen van omzetaandeel?

‘Boven de 4%. Dat is behoorlijk veel, ook als je het internationaal vergelijkt.’


Maar McCafé vervult ook nog een andere rol, vermoed ik.

‘Ja, McCafé creëert beleving. Dus je hebt wat we noemen een halo-effect. Je hebt omzetstijging die je genereert door je productaanbod, maar ook omzetstijging die je als geheel restaurant geneert door het effect dat je creëert en ervaart. Dat is het halo-effect. Met name in combinatie met tableservice wordt de hele counterzone die vroeger een wachtzone was, nu een belevingszone. De functie van die hele zone verandert. En daar zien we op de langere termijn ook weer een rol voor een saladebar.’


Heb je een beeld van hoe de behoefte van je gast aan het veranderen is? Zijn consumenten zich bewust van wat ze willen?

‘De trend wijst heel duidelijk op convenience, maar consumenten kiezen niet alleen voor gemak. Het gaat om betrouwbaarheid, kwaliteit, transparantie. Het is niet meer of-of, maar en-en-en-en. Daar ligt de uitdaging voor bedrijven die op onze schaal werken: hoe werk je op grote schaal en maak je het toch heel persoonlijk en klein. Daarin speelt technologie een heel grote rol - hoe tegenstrijdig het ook klinkt. Waarbij technologie nooit de mens vervangt. Daarom is tableservice ook zo belangrijk, het is een veel kwalitatievere interactie met je gasten dan aan een kassa een bestelling opnemen, terwijl je op de kassa kijkt in plaats van naar je gast. Dus wij kijken continu hoe we onze medewerkers kunnen inzetten op een manier die de meest kwalitatieve en toegevoegde waarde heeft.

“Daar ligt de uitdaging voor bedrijven die op onze schaal werken: hoe werk je op grote schaal en maak je het toch heel persoonlijk en klein.”

Daar hebben we drie tot vijf jaar aan gespendeerd - we zijn echt wel arbeidsintensiever geworden. Maar de afweging die we continu maken, is dat je ook waarde toevoegt op het moment dat je geen koffie verkoopt. Waarde aan de ervaring van je gasten, maar ook aan de kwaliteit van de producten die je niet in McCafé maakt, maar in je keuken. Dat vind ik het bijzondere van McCafé: mensen zien versbereide koffie en komen tot de conclusie dat de hamburger ook versbereid wordt. Dat is ook zo, maar mensen hebben toch de hint nodig om het te geloven.’



McCafe en McDonald’s moeten elkaar dus versterken?

‘Ja. Het zit hem in de ervaring, de service, de beleving en de kwaliteit van je producten.’


Kun je dat voor de toekomst doortrekken naar andere assortimentsgroepen?

‘Er zitten wel een paar dingen in de pijplijn, maar daar ga ik niet te veel over vertellen. Als het over de toekomst gaat, denk ik dat versbereid en transparantie echt alles zijn.’


Zijn dat de twee sleutels tot succes?

‘Je kunt het niet half doen. Ik geloof 100% in transparantie, maar je wilt niet weten hoe moeilijk dat is.’


Waar loop je dan tegenaan?

‘De werkelijkheid is vaak complex. Soms moet deze vereenvoudigd worden om de boodschap over te kunnen brengen. Toch moet je oprecht en authentiek zijn. Als je het niet meent, ben je niet geloofwaardig.’


Waarin vind je dat jullie vooroplopen?

‘Als ik McDonald’s Nederland vergelijk met McDonald’s wereldwijd op het terrein van afval en recycling, dan lopen wij mijlenver voor. Wij weten exact wat bij ons naar buiten gaat en wat ermee gebeurt. We zijn ook het eerste land geweest dat heeft besloten geen landfill meer te doen. Maar we kunnen meer doen - denk aan beperking van restmaterialen en volledige recycling van verpakkingen en bijvoorbeeld beperking van voedselverspilling in de keten.’


Aan de voorkant doen jullie dit niet.

‘Geen enkel bedrijf in geen enkel land is er ooit in geslaagd de gemiddelde consument goed te laten scheiden. Dat gaat altijd mis. Wij geloven daarom in nascheiding en in de waarde die we daaruit kunnen creëren.’


Waarom vertellen jullie dit niet aan je gasten?

‘Dit is een lopend project. Gasten gaan er overigens vanuit dat we met duurzaamheid bezig zijn, en zij mogen daar ook vanuit gaan. Dat doen wij niet alleen, maar samen met alle restaurants in de wereld en onze partners zetten we onze schaalgrootte in om ook in de toekomst te kunnen en mogen bestaan.’


Je kunt de gast toch op een knopje laten drukken als hij wil weten hoe het zit?

‘Wij hebben veel verhalen, maar slagen er soms niet in ze goed te vertellen. Dat is één van de uitdagingen die ik met mijn team heb omarmd. We hebben een aantal initiatieven lopen die wij relevant vinden en die goed te realiseren zijn. Een voorbeeld: de hele keten die we voor onze afvalverwerking hebben gebouwd, kunnen we makkelijk voor anderen openstellen. In het verleden was er geen haar op ons hoofd die eraan dacht dat te doen. Ik ben van mening: waarom niet? Waarom zou je het afval van je concurrenten niet in dezelfde keten meenemen, wetende dat je daarmee het verschil maakt? Ga je publicitair daar dan iets uithalen? Ik verwacht het niet, maar het kost mij ook niets.’


Het doet wel iets met goodwill.

‘Ja, maar ook daarin lopen we tegen beperkingen aan. Wij hebben een geïntegreerde supply chain. Dat betekent dat we op internationaal niveau afspraken maken over kwaliteit, beschikbaarheid en inkoop. De ingrediënten komen zoveel mogelijk uit Nederland en Europa, maar als je exclusief in Nederland zou inkopen en er gaat ooit iets mis, zoals met de vogelgriep, zouden we geen back-up plan hebben.’


En dat heeft mogelijk een negatieve impact op al je andere activiteiten.

‘Exact. Dus we hebben te maken met zowel de voor- als de nadelen van een geïntegreerde supplychain. Met hoge standaarden. Elk potentieel issue vanuit het maatschappelijk umfelt is ook anders. Nederland is zeer gevoelig voor dierenwelzijn. In Frankrijk ligt vrijwel niemand daarvan wakker, maar vinden ze het wel erg belangrijk dat het product uit Frankrijk komt.’


Mag ik eens naar de ontbijtomzet vragen. Wat is het omzetaandeel?

‘Je weet dat ik niet zo graag percentages geef. Het aandeel groeit, en het sluit ook bijna naadloos aan op een trend waarbij mensen zich niet meer vastpinnen op vaste eetmomenten.’


All day breakfast...

‘Ik denk niet dat Europa zit te wachten op all day breakfast. Wij kijken er op een andere manier naar. We zien wel verschuiving in proteïnen. Dus van rood vlees naar wit vlees en eitjes of vegetarisch.’


Het ontbijt buiten de deur zit in Nederland nog in de beginfase. Dat biedt enorme kansen voor nieuwe producten en diensten.

‘Maar wij creëren die markt niet hè.’


Dat vraag ik me af. Jullie zijn met Hema, La Place en Ikea toch één van de partijen die deze markt creëert, want Nederland is geen buiten-de-deur-ontbijt-land.

‘Nee, maar wel een convenienceland. Als het aanbod er is, dan wordt daarop ingespeeld. De markt is gecreëerd door Ikea, tank- stations en de Hema. We zijn de eersten die volgen zodra we groeipotentieel in een markt zien.’


Is dat bewust?

‘Ik sluit niet uit dat we op een aantal initiatieven marktleider gaan worden. Dat is redelijk bewust, want het is the size of the price: voor je ergens aan begint, wil je weten hoe groot de potentie is. Onze fair share op ontbijt is vrij laag. Terwijl we al ruim drie jaar 20% per jaar groeien.’


Van klein naar iets minder klein...

‘Dat percentage wordt natuurlijk hoger. Op een bepaald moment gaat het hard. We hebben onszelf weleens de vraag gesteld wat ons groeitempo zou moeten zijn, gezien ons marktaandeel.’


Vind je dat het groeitempo hoog genoeg is?

‘De laatste vier jaar hebben we ons op ons marktaandeel binnen informal eating out (IEO, red.) gericht. In Nederland proberen we fastfood te herdefiniëren. Wat is nu fastfood? We moeten niet denken dat het dood is, maar het moet evolueren. Daarin willen wij voortrekkers zijn. Dat brengt ook risico’s met zich mee, want op dat vlak zijn we nog wel innovators.Wij zijn de eerste van de fast- foodketens die willen herdefiniëren. In de koffiemarkt waren wij niet de eersten. In de ontbijtmarkt ook niet, maar we kunnen de markt toegankelijker maken door de schaalgrootte. Als we meer potentie zien ontstaan, helpen we de markt groeien.’

“De quick win zat in de koffie. Daar hebben we de grootste kans gezien om ook commercieel op korte termijn in te stappen.”

Is die 20% per jaar niet hoog genoeg?

‘Dat is een interessante discussie aan de directietafel. De indicatieve cijfers wijzen uit dat we meer dan 10% aandeel hebben in IEO. In de ontbijtmarkt zitten we daar substantieel onder. Als je incrementeel wilt groeien en zou denken vanuit het fair share-principe, dan is het antwoord op je vraag: ja. Maar dan moet je ook relevant zijn - met je openingsuren, met je marketingactiviteiten en met de juiste producten. Al deze aspecten hebben nog een stuk fine-tuning nodig.’


Jullie hebben geen typisch Nederlands ontbijt.

‘Daar zit juist onze kracht. Door eigen productontwikkeling blijven we dicht bij onze DNA. Daarmee versterken we bijvoorbeeld de combinatie van croissant en kwaliteitskoffie. In McCafé gaat ons ontbijt vele keren harder. Tot nu toe hebben wij Amerikaanse pancakes, maar het kan ook versbereid, en Nederlands. Zoiets is spannend. Hoever ga je weg van je DNA met producten? Een broodje kaas kun je overal vinden. Kunnen we het dan beter? Ik denk het niet.’


Dat croissantje is wellicht ook niet het beste van Nederland. Toch hebben jullie dat wel.

‘Dan nodig ik je uit om een croissant te komen eten. Ik heb drie jaar in Frankrijk gewerkt en heb mij alleen al visueel geërgerd aan de croissants hier. We hebben nu een goede croissant met echte boerenboter die we vers afbakken. Ik durf te zeggen: in de hele retail zijn er geen betere te vinden.’


Jullie willen dus de beste producten hebben?

‘De beste prijs-kwaliteit. In ontbijt hebben we een aantal eigen iconische producten zoals de McMuffin, maar in je productaanbod heb je daarnaast een aantal must-haves. Een broodje kaas zit daar niet bij. Maar een goede croissant, vers sap en kwaliteitskoffie wel. En vorig jaar hebben we een eigen yoghurt ontwikkeld.’


Is dat überhaupt jullie beleid, weggaan van de retailbranche?

‘Je zult het meer en meer zien. Drie jaar geleden hebben we de beweging in gang gezet van retail naar restaurant. Dat heeft een paar redenen. De eerste is dat we het nooit gaan winnen van de supermarkten. Als je met de supermarktwereld moet concurreren, gaan wij niet winnen. Dat is een strategische keuze geweest.’


Daar denken zij anders over...

‘Zij proberen in foodservice te komen.’


Dat niet alleen, maar retailers zien McDonald’s als het grote voorbeeld van efficiency-denken in de horeca.

‘Daar zullen retailers het moeilijk krijgen. Het is een ander business- model. Supermarkten zien de disruptieve krachten van partijen als Amazon. Ik denk dat wij die analyse goed gemaakt hebben. Zij gaan richting foodservice. Waarmee onderscheiden wij ons dan? Met onze kennis van het efficiencydenken en met onze keukens. Als je die twee bij elkaar optelt, móet je wel naar vers.’


Gaan jullie ooit de broodjes in de restaurants zelf maken?

‘Dat zou zomaar kunnen. We hebben nu systemen die ons helpen om nauwkeurig te voorspellen wat we gaan verkopen - bijna op kwartierbasis. De kennis die we hebben binnen de foodservice wereld is bijna niet meer te kopiëren.’


Is geloofwaardigheid voor jullie hierin ook een thema? Bij La Place wordt bijvoorbeeld alles ter plekke gemaakt. Dat is onderdeel geworden van hun DNA. Bij jullie ligt dat anders.

‘La Place creëert een vraag en verwachting. Het is afwegen of dat een hype is of blijft. Je moet er niet te vroeg op inspringen. De beweging naar transparantie en naar vers lijkt een structurele verandering. De reden dat bedrijven als McDonald’s vergaand standaardiseerden, had te maken met houdbaarheid en constante kwaliteit. Nieuwe technologie stelt je echter in staat om zoveel dingen anders te doen. Hierbij kun je voor ons denken aan het nieuwe keukensysteem in al onze restaurants, waarmee we de producten direct na het bestellen vers bereiden. Bovendien: meer variatie voor onze gasten, minder voedselverspilling. We hebben dus opnieuw uitgedacht wat we dagelijks doen. We moeten durven vanaf nul opnieuw te beginnen. Als je kijkt wat nieuwe technologie kan toevoegen met name op food en versbereid, dan zijn er nog bizar veel mogelijkheden voor ons.’


Kun je dan ook het karakter van het lunchmoment veranderen?

‘Als je dat relevant kunt doen, wel. We zijn ons ook wel heel erg bewust van de grenzen. Er zijn plekken waar je niet meer credible bent.’


Zoals?

‘Een broodje gezond bijvoorbeeld. Dat zit niet in ons DNA.’
 

Maar we hadden het net over de croissant. Jij zegt dat je daarvan de lekkerste maakt in McCafé. Waarom wel een croissant en andere dingen niet?

‘In het efficiencydenken is maar een beperkt aanbod mogelijk. Je kunt niet blijven uitbreiden. Een mentor zei ooit tegen mij: als je er voor iedereen probeert te zijn, ben je niets meer. We zijn ons wel heel sterk van bewust dat alles wat we toevoegen tegelijkertijd betekent dat we iets anders niet meer kunnen doen. Hoe cruciaal is het dan? Onze croissant is een indicatie van kwaliteit. Verkopen we er massaal veel van? Nee, maar zo kun je één product hebben. Je moet er geen vijf van hebben.’
 

Zie je ontbijt in de supermarkt als concurrent?

‘Ik zie de retail niet als concurrent in die zin. We maken juist de beweging van retail naar restaurant. Wij zitten in informeel, versbereid. We maken ons eigen segment. AH to go is een succesformule. Chapeau voor hoe zij het doen. Maar als wij de concurrentie met hen zouden moeten aangaan in foodretail, redden wij dat niet.’


Denk je dat die er niet gaat komen?

‘Ik weet hoe moeilijk het is.’


Staat retail niet het best voorgesorteerd om foodservice te integreren?

‘Ik zeg niet dat het niet zou kunnen, maar ze zullen leergeld betalen in alle facetten van deze business - alleen al met de vraag ‘waar open ik’. Maar ze hebben ook geen keuze hè. Ze moeten ergens heen.’
 

In de binnensteden openen veel gemaksconcepten. De consument heeft veel te kiezen. Kiest hij dan voor jullie of voor hen?

‘Wat zoekt hij, wat wil hij? Op het moment dat hij echt geen tijd meer heeft, één minuut binnen-buiten, onderweg en niet willen wachten op zijn caffé latte, dan gaat hij misschien naar AH to go. Het zijn dezelfde gasten, met op dat moment een andere behoefte.’
 

Terwijl dat directe-consumptiemoment van origine ook jullie ding was.

'Ja. Vandaar dat we die beweging gemaakt hebben van retail naar restaurant.’
 

Jullie kijken niet naar Burger King of Kentucky Fried Chicken?

‘Ook, maar we zoeken onze eigen weg. Je moet én de beste kwaliteit bieden, én gemak, én ervaring - en dat voor een zeer toegankelijke prijs. Dat is onze strategie. Je kunt niet meer zeggen: wij hebben de laagste prijzen. Dan wordt het een race to the bottom. Als sector moet je dat niet willen. Ik zou willen vermijden dat we naar een VS-model gaan, want dat vind ik een culturele verarming.’


Hoe bedoel je dat?

‘Als je kijkt welk aandeel prijs heeft in de overwegingen van mensen, dan vind ik dat zorgelijk. De foodretail wordt dan een commodity. Dan gaan het alleen maar over prijs. Je voegt ook geen beleving meer toe hè. Iemand die in Frankrijk werd gezien als de visionair binnen McDonald’s, zei ooit: er is maar één constante in gedrag, mensen zijn op zoek naar gemak. Ik las in een onderzoek dat naarmate meer mensen naar kookprogramma’s kijken, ze minder willen koken. De lat ligt zo hoog. Mensen haken af en gaan maar 24/7 uit eten. Dat laatste vind ik misschien nog wel de belangrijkste trend. Voor de sector een goed vooruitzicht, maar mijn zorg is dat op een bepaald moment de emotionele verbondenheid tussen food en consumptie weg is.’ 

“Als je vandaag als eindpunt neemt, dan besta je binnen tien jaar niet meer.”


Traiteurs zoals in België beginnen ook in Nederland te komen. Zij brengen mensen liefde voor eten bij.

‘Het is een fantastische sector, hè. Ik vind het een bijzonder leuke tijd om mee te maken. Niemand heeft een glazen bol, ik ook niet. We proberen allemaal trends te herkennen en hoe we daarin moeten meebewegen. Alles verandert, of je nu verticaal of horizontaal in deze keten kijkt. Wen er maar aan. Het geeft mij energie, maar als je vandaag als eindpunt neemt, dan besta je binnen tien jaar niet meer.’

 

 

FSIN Food500

Dit interview is een onderdeel van de FSIN Food500. Benieuwd naar de rest? Klik dan hier!

Fotocredits: Eljee Bergwerff


 

Kan je iemand helpen met dit artikel? Deel het!