Ad Willemsen: “Efficiency tast je meerwaarde aan”

La Place is de dikke rode draad in Willemsens loopbaan. De geboren Arnhemmer is van huis uit banketbakker. In 1979 maakt hij kennis met Paul Bringmann. Ze kruisen elkaars pad in de Arnhemse vestiging van Trefcenter/Maxis, de hypermarkt van Koninklijke Bijenkorf Beheer (KBB). Willemsen werkt er als chef-banketbakker. Bringmann betrekt hem enkele jaren later bij zijn plannen voor een nieuwe foodserviceformule bij Maxis in Muiden.

Zelf is Bringmann in 1973 in Muiden begonnen als manager van het zelfbedieningsrestaurant in KBB’s eerste hypermarkt. Drie jaar later is hij al verantwoordelijk voor alle horeca en bakkerijen. Daar treft hij chef-broodbakker Ben Munster, de derde Musketier. In Muiden openen Bringmann, vierde Musketier Droes Prinsen én Willemsen het eerste free flow restaurant. Het is een bijzonder concept, want eigenlijk kende ons land destijds alleen zelfbediening in lijn- en buffetrestaurants. Het Muidense restaurant is de voorloper van La Place.

Bringmann maakt korte tijd later de overstap van Maxis naar V&D. Willemsen, Munster en Prinsen, verantwoordelijk voor de backoffice-zaken, volgen hem een half jaar later. Het viertal implementeert in 1987 bij V&D Utrecht het eerste La Place-restaurant. V&D Amstelveen volgt een jaar daarna. De vier Musketiers veranderen hiermee het gezicht van foodservice in warenhuizen én de totale horeca. Nationaal en internationaal.

“Paul is een echte visionair. Vanaf het begin stelde hij de mens, een vers assortiment én het verhaal daarachter centraal. Hij was ons met denken altijd een stap voor. Natuurlijk zijn we ook geïnspireerd door derden. In het begin was dat Marché, het restaurantconcept van Mövenpick. Het werd een paar jaar eerder geïntroduceerd dan La Place. In Zwitersland begon ongeveer tegelijk met ons het warenhuisconcern Manor met de implementatie van een nieuwe generatie restaurants. Met hen hadden we veel contact. Paul trok de kar met inspiratietours in het buitenland. Bij het adopteren van goede ideeën van derden, was het credo altijd dat we er met La Place een eigen tintje aan moesten geven. Marché hadden we met La Place zodoende al snel links ingehaald.”

“Ik had eerst een regiofunctie bij de nieuwe restaurants van V&D. Na een jaar of drie werd ik directeur operations. Ik gaf leiding aan de ombouw naar La Place. De resultaten waren vanaf het begin enorm. In Utrecht steeg de omzet na de ombouw met 65 procent. In Amstelveen verdubbelde de omzet. Na mijn tijd als operationeel directeur, heb ik wat meer de commerciële zaken opgepakt. Ik was goed in het implementeren van nieuwe dingen, maar ook in het aanbrengen van structuur met behoud van de kernwaarden.”

“Dat was zeker het geval. Er waren vooral beperkingen op het gebied van de wetgeving rond bewaring van voedsel. Hygiënevoorschriften kenden destijds eigenlijk alleen gekoelde bewaring. Maar bij La Place werd alles vers bereid en geserveerd. Onze vers bereide appeltaart of de warme broodjes wilden wij natuurlijk niet terugkoelen. Daarmee doe je de kwaliteit geweld aan. La Place is de bedenker van de tweeuursborging. Het betekende dat je versbereide producten twee uur mocht presenteren. Dat kwam dankzij ons, in het bijzonder Droes Prinsen, terecht in de voedselwarenwet.”

“Vanaf dag één draaide La Place een uitstekend rendement. Bovendien had iedereen heel snel in de gaten dat La Place de potentie had uit te groeien tot een restaurantketen. Door het management van V&D, later KBB Vendex en Maxeda, werd veel geld vrijgemaakt om verder te kunnen groeien. Al na enkele jaren bleek dat meer dan de helft van alle bezoekers van de warenhuizen specifiek kwam voor La Place. De andere helft van de restaurantbezoekers kwam dus voor het warenhuis zelf.”

“Als je een restaurantketen bouwt, moeten de vestigingen overal voldoen aan dezelfde verwachtingen. De receptuur, gerechten en de service dienen overal hetzelfde zijn. Als medewerkers in een vestiging dachten dat ze het beter konden, verliep dat via het management. En vervolgens via de proefkeuken, onze Kookschool, die we sinds 1995-1996 hadden. Daar kwamen we één middag per week samen om van gedachten te wisselen over nieuwe ideeën en om dingen te testen. Medewerkers mochten absoluut niets op eigen houtje veranderen. Dat is overigens vaak eenvoudiger te bereiken met non-professionals dan met geschoolde koks en bakkers. Er was veel leiderschap en overtuigingskracht nodig om de kwaliteit overeind te houden. Het betekende ook dat we heel goed naar onze mensen luisterden. Het is heel simpel: als de bedrijfscultuur niet sterk genoeg is, gaan mensen niet doen wat je bedoelt. La Place heeft zich altijd gekenschetst door een familiaire bedrijfscultuur, waar goed werd geluisterd en grote saamhorigheid en passie heersten.”

“Met sappen en smoothies waren wij er heel erg vroeg bij. Ze hebben écht mede dankzij ons een vaste plek gekregen out of home. Bijna iconisch werden onze broodjes met kruidenroomkaas en onze appelnotentaart. Appelnotentaarten zag je ineens overal. Later volgde het broodje met beenham van de ambachtelijke slager. Natuurlijk was onze saladebar uniek. Ach, het is teveel om op te noemen. Vooral het basisidee was vernieuwend; van scratch verse gerechten maken op een natuurlijke wijze. Vergeet niet; de jaren ’90, dat was juist de periode van convenience. Het tijdperk van pakjes en zakje, en trouwens ook van slechte service in de horeca. In die zin was La Place zijn tijd ver vooruit en gingen we tegen de stroom in.”

“Achteraf bekeken waren we heel lang uniek. Dat verwonderde mij altijd wel een beetje. Pas een jaar of tien, twaalf geleden begon je te merken dat andere concepten eenzelfde aanpak gingen hanteren. Je zag steeds meer formules en individuele restaurants die elementen van La Place adopteerden. Zelf vind ik Bagels & Beans, Anne & Max en sommige gourmetburgerbars mooie erfgenamen van La Place. Met name op het gebied van koffie kregen we zelfs last van de nieuwe concepten. Vergeet niet dat La Place lang één van de weinige plekken was met freshbrew-en melkkoffies.”  

“We werden er inderdaad door overvallen. In 1996 kreeg het team van La Place de Hamburger Foodservice Preis. Dat is één van de felst begeerde internationale awards voor de out of homemarkt. Vanaf dat moment zijn we platgelopen door bezoekers uit het buitenland. Wij stelden ons daar helemaal voor open. Goede internationale samenwerking werkt versterkend. Paul groeide langzaam maar zeker uit tot een internationale foodservicepionier. In de jaren daarna werkte ik in wisselende managementfuncties bij La Place. Op het hoogtepunt had ik ongeveer 250 La Place-outlets onder mij, inclusief twee restaurants in België en twee in Duitsland.”

“Zeker. Ik bleef op mijn post na het faillissement van V&D. En ik bleek ook nadat Jumbo La Place kocht uit de V&D-boedel. Voordat Jumbo La Place overnam, was de gerichtheid op marketing en spreadsheets al enorm toegenomen. Van oudsher was La Place juist erg gericht op de mens, op het verhaal en de beleving áchter het gezonde en verse assortiment. Dat heeft ons nooit windeieren gelegd, want volgens mij is er altijd winst gemaakt. Ik heb diep respect voor Jumbo’s inspanningen. Ze hebben er flink power in gegooid om La Place te laten groeien. Toch waren hun keuzes niet altijd de mijne. Hoe je het wendt of keert; retailers schieten veel sneller in de efficiencymodus. Maar Jumbo moest wel de ruimte krijgen om La Place hernieuwd uit te vinden. Ik vond dat ik in de weg stond. Ik bleef teveel het geweten van de formule. Dat was niet een rol die ik wilde blijven spelen. Toen belde Walter Seib met de vraag of we een kop koffie konden drinken.”  

“Ik heb met Walter een jaar lang in het directieteam van La Place gezeten. Al ver voor het faillissement van V&D ging hij zich heroriënteren. Hij kwam van HMSHost en daar wilden ze hem graag terug. Ik was zestig toen we koffie gingen drinken. Ik heb Walter meteen duidelijk gemaakt dat ik op vijfenzestigste wilde stoppen met fulltime werken. Walter had een general manager nodig voor Schiphol en Rotterdam Airport.”

“Ik gaf leiding aan twee grote operaties. Ten eerste moest ik op Schiphol en Rotterdam Airport rust en structuur brengen en natuurlijk zorgen voor groei van de omzet en het rendement. Dit leidde uiteindelijk tot de recente samenvoeging binnen HMSHost Nederland. Onze storemanagers waren heel gedreven en gepassioneerd, maar we wilden dat ze ondernemender gingen denken en doen. We hadden 35 storemanagers, verdeeld over 84 verkooppunten. Ze waren vaak meer beheerder dan ondernemer. Maar beheerders; dat werkt niet in onze branche. De storemanagers heten nu dan ook hospitalitymanagers. Ze zijn taakgerichter en ondernemender geworden. Om dat te bereiken, heb ik vooral veel geluisterd. Ik geloof in het werken in teams. Dat heb ik sterk bevorderd om de structuur meer in overeenstemming te brengen met de tijdgeest. Je moet je nu eenmaal altijd blijven ontwikkelen.”

“Ik ben in maart 2017 begonnen en zou in de loop van dit jaar vertrekken. Vanwege corona werd er bij HMSHost een reorganisatieplan gemaakt. Ik heb mede mijzelf weggesaneerd. Jammer, maar het is goed zo. Ik sta open voor parttime klussen, maar met fulltime werken is het mooi geweest. Ik word binnenkort 65.”  

“Er is nu echt sprake van een overaanbod aan horeca. De grens is bereikt, denk ik. Delivery doet daar nog een schepje bovenop. Ik ben heel benieuwd wie de rek bij buitenshuis bestede foodeuro’s in de toekomst gaat opeisen. Ik geloof dat McDonald’s het meest succesvolle concept zal blijven. Heel benieuwd ben ik hoe het afloopt met al die grote multibrand-franchisers, die honderden outlets van verschillende merken exploiteren. Met sterke merken in je portefeuille houd je het lang vol. Maar uiteindelijk zijn het allemaal financieel gedreven company’s. Ik betwijfel of dat stand houdt. Verder heeft catering een grote uitdaging. Cateraars waren veel te veel bezig met de opdrachtgevers, veel te weinig met de consument. Met La Place hebben we ooit gekeken of er in de cateringmarkt mogelijkheden lagen. Bij een groot havenbedrijf deden we mee aan een schouw. We hadden een mooie presentatie over zaken als transparantie en verse bereiding. Daarop zaten ze helemaal niet te wachten. Catering is helemaal prijsgedreven.”

“Corona zal nog lang van invloed zijn. Bezorging, gemaksvoeding, digitalisering; het is allemaal versneld door het virus. De voorspelling is dat de horeca weer snel gaat groeien als corona verdwenen is. Ik ben benieuwd of de horeca in staat zal zijn weer vlot op te schalen. Veel medewerkers hebben inmiddels elders emplooi gevonden.”

“Al je jezelf niet steeds herontdekt, heb je snel het nakijken. Meerwaarde raak je snel kwijt als je in efficiencytermen gaat denken. O ja; op de langere termijn hebben prijsvechters in de horecabranche nóóit de toekomst.”

We vroegen Ad Willemsen zijn licht te laten schijnen op actuele en toekomstige ontwikkelingen in food en foodservice. De 8 insights van Ad Willemsen:

Tekst: Ubel Zuiderveld
Fotografie: collectie van Ad Willemsen