'Ik heb echt de leukste baan die er is'

Tekst Marco Gruben, foto’s Koos Groenewold

Aan ambitie geen gebrek bij Sandra van Halderen, CEO van Restaurant Company Europe, eigenaar van onder meer Loetje en Happy Italy. Na een definitieve verovering van Nederland met de succesformules van RCE, wordt de grens verlegd in Europa. Met eerst Duitsland in het vizier, is verdere Europese expansie het uiteindelijke toekomstdoel. Hoe? Via minutieus vastgelegde formules, tot in de puntjes verzorgde guest journeys en een uitgekiende groeistrategie voor meerdere jaren. Een interview met een CEO die heilig gelooft in wat zij doet, over de kunst en de kracht van formulevorming, in het middensegment van de horeca. 'Ik heb echt de leukste baan die er is.'

Je gelooft heilig in formulevorming. Waarom?
‘Sterke merken trekken gasten aan. Een goede prijs-kwaliteitverhouding is herkenbaar en dus aantrekkelijk voor gasten. Synergie en efficiency creëren is nodig om te groeien als organisatie. Met de groeistrategie waarvoor wij als RCE hebben gekozen, is formulevorming nog belangrijker. Een merk moet je laden, inhoud geven, dat is heel moeilijk. Vanuit onze formules – Loetje bijvoorbeeld - willen we een steeds grotere bekendheid bereiken. Dat doen we door op steeds meer plekken, op meer locaties, hetzelfde uit te stralen. Daardoor wordt de formule Loetje sterker, steviger en steeds beter dan bijvoorbeeld een unieke horecalocatie. Uiteindelijk zal ik er heel blij van worden, als onze formules uitgroeien tot sterke merken.’

'Een complete guest journey tot in de puntjes regelen, dat is het allermoeilijkste om te doen.'

Wat maakt het bouwen van een formule zo moeilijk?
‘Een echte formule vraagt erom om tot in de puntjes uitgewerkt te worden. Eenduidige look, feel en recepturen, de zogenoemde harde kant, zijn nog relatief gemakkelijk te realiseren. Net zoals bijvoorbeeld de ICT-systemen, de websites en de marketingprogramma’s. Maar in het middensegment, waarin wij ons bevinden, is het de kunst om een mate van gastvrijheid te creëren, die op elke locatie, op dezelfde manier tot uiting komt. Een complete guest journey tot in de puntjes regelen, dat is het allermoeilijkste om te doen. Hoe willen we samenwerken in de teams, welke stijl van leidinggeven hanteren we, wat voor een type mensen hebben we nodig? Een werkwijze voor deze ‘zachte kant’ was niet zomaar even te kopiëren, simpelweg omdat er geen concurrenten zijn die al hetzelfde hadden gedaan. Wij zijn aan de slag gegaan om niet alleen de ‘harde kant’ van de formule vast te zetten, maar ook die onbekende ‘zachte kant’. Een uniek proces, om uit te zoeken wat het meest efficiënt is en de beste kwaliteit en gastvrijheid garandeert.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Sandra van Halderen (geboren in 1968) bekleedde in het verleden een brede directiefunctie bij de Compass Group Nederland en was HR-directeur bij discounter Action. Ze maakte als HR-directeur vervolgens de overstap naar het internationale afvalverwerkingsbedrijf Shanks, tegenwoordig bekend als Renewi.
Sandra van Halderen werd daarna gevraagd om directeur te worden van Loetje om met die organisatie forse groei te realiseren. Inmiddels is ze CEO van Restaurant Company Europe (van onder meer Loetje, Happy Italy, Stan en Beers & Barrels). Het huidige Restaurant Company Europe is met zo’n 80 locaties en 3000 medewerkers één van de grootste horecagroepen van Nederland. Sandra van Halderen heeft een zoon en een dochter, is erg sportief en is vaak in de horeca te vinden. |  

Hoe laat je iedereen hetzelfde doen? Mensen zijn, denken en doen toch altijd alles weer net even anders? We zijn geen robots.
‘Mensen zijn geen robots, maar mensen zijn wel te vormen, kunnen dingen leren. We hebben onze mensen opgeleid door uit te leggen waarom we de dingen doen die we doen en door uit te leggen waarom dat de beste manier is. Gastvrijheid en kwaliteit staan daarbij altijd voorop, ook aan de managementkant. Het is een leiderschapsstijl die te ontwikkelen is en die iedereen, ook de directie, moet navolgen. Ook ik, want ook als ik ineens ander gedrag vertoon dan ik van iedereen verwacht, dan werkt het niet. Als je mensen in je organisatie zien en voelen dat de manier van werken en leidinggeven werkt, worden ze enthousiast en raken ze bereid om te veranderen. Dan gaat het goed, dan wordt de stijl geadopteerd.’

'Bij ons krijgen ze de kans om goed in hun afgebakende functie te zitten. Is er júist tijd voor een praatje met de zakelijke gast die alleen aan tafel zit, of voor dat oudere echtpaar dat wekelijks komt.'

Als alles zo wordt gestandaardiseerd, hebben je mensen dan nog wel vrijheid om zelf te handelen. Houden ze wel uitdagingen in hun werk?
‘Wij leggen precies uit waar bijvoorbeeld locatiemanagers wel en niet verantwoordelijk voor zijn bij ons. De gast, de medewerkers en de kwaliteit zijn hun verantwoordelijkheden, niet de hoogte van de gedraaide omzet op hun locatie. Ze hoeven zich niet ook nog eens te bekommeren om recepturen of om het aannemen van reserveringen of de telefoon, daarvoor hebben wij onze centrale guest care-afdeling. Dit maakt dat managen van je locatie vooral leuk is. Duidelijkheid scheppen is daarbij van groot belang. Bij ons krijgen mensen de mogelijkheid om echt goed te worden in wat zij doen. We horen vaak van personeel dat ze bij hun vorige werkgever ‘overal’ verantwoordelijk voor waren. Met tot gevolg dat ze vooral ook heel vaak hoorden wat ze allemaal niét goed hadden gedaan. Bij ons krijgen ze de kans om goed in hun afgebakende functie te zitten. Is er júist tijd voor een praatje met de zakelijke gast die alleen aan tafel zit, of voor dat oudere echtpaar dat wekelijks komt. Dat situationeel kunnen reageren in plaats van je druk moeten maken over extra verkopen, is juist leuk. Het klopt dat we omwille van de efficiency veel hebben vastgelegd, zoals bijvoorbeeld de manier van een tafel dekken of een bestek inrollen. Maar die efficiency is bedoeld om de gasttevredenheid te optimaliseren, zodat onze mensen tegemoet kunnen komen aan wat de gast wil. Niet om alleen maar ‘sneller’ te werken om zo de winstmarge op te schroeven.’

In coronatijd heb je volop tijd besteed aan het optimaliseren van de RCE-formules. Hoewel de inkomsten van de formules en locaties opdroogden en veel kosten bleven, heb je de investeerders van RCE altijd achter je gehouden. Hoe is dat gelukt?
‘We hebben gezamenlijk gekozen voor een lange termijn groeistrategie. Het verhaal was aan mij om onze aandeelhouders een strategie te bieden die op de lange termijn zou leiden tot waardecreatie. Niet groeien, betekent geen waardevermeerdering. Ondanks corona zijn we niet gaan stilzitten. We hebben de tijd gebruikt om de waarde te bepalen en aan de slag te gaan. Wetend dat corona een keer over zou gaan. Ik heb altijd het geloof gehad dat we zouden kunnen gaan groeien. En niet alleen omdat de stakeholders dat wilden horen, maar vooral ook omdat ik daar zelf echt in geloof.’

'Hé, ik ben geen speedboot hè, die alleen maar zo snel mogelijk van a naar b gaat.'

De tijd krijgen was daarbij van groot belang!
‘Zeker. Ik heb bewust gekozen voor een vier-jaren-strategie, want hé, ik ben geen speedboot hè, die alleen maar zo snel mogelijk van a naar b gaat. Ik ben evenmin iemand die kwam om ‘even op de winkel te passen’. Dat vind ik niet leuk, dan was ik er niet aan begonnen. Mijn doel is groeien, om langer op koers te blijven. Dat is niet alleen goed voor alle aandeelhouders, maar voor alle medewerkers van RCE.  Hoe ik dat heb gedaan? Door leiderschap te tonen, ieders belang in ogenschouw te nemen, mijn beweegredenen uit te leggen en zelf ook zichtbaar aanwezig te zijn. Mijn kracht is dat ik communicatief sterk ben op diverse niveaus. Ik kan de waarom-vraag uitleggen. Als je dat kunt, willen mensen voor je werken. In moeilijke tijden kun je dan ook duidelijke keuzes maken, een breder perspectief bieden.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Restaurant Company Europe is het overkoepelende moederbedrijf van horecaconcepten Loetje, Happy Italy, Stan, Beers & Barrels, De Vooruitgang, De Ebeling, Belgisch Biercafé Olivier, Café Vrijdag, Popocatepetl The Mexican, Waag Leiden en Bistro Amsterdam Weesper. Met zo’n 80 restaurants en cafélocaties behoort RCE tot de grootste horecaspelers van Nederland en het concern heeft de ambitie om in de toekomst ook in Europa een toonaangevende rol te vervullen. RCE biedt werk aan 3000 medewerkers.
RCE is in 2020 ontstaan uit de restaurantgroepen Debuut en Loetje, die beiden eerder overgenomen waren door Waterland. Loetje is in Nederland vooral bekend om de ‘biefstuk Bali’. Sinds enkele maanden heeft het restaurant ook een plantaardige versie van Loetjes biefstuk Bali op het menu staan.
Vanuit het servicekantoor in Amstelveen beheert RCE elke vestiging nauwgezet en worden marketing-, communicatie-, inkoop-, IT- en backofficetaken, zoals de financiën en human resources, aangestuurd. Bovendien beschikt het bedrijf over een speciaal team dat zich richt op het overnemen en ontwikkelen van nieuwe vestigingen. |  

Terug naar formulevorming. Je sprak tijdens het FSIN-congres de verwachting uit dat de RCE-formules een mogelijke crisis beter aankunnen dan andere foodservice-spelers. Waarom denk je dat?
‘Vooropgesteld, wij gaan het in een crisis ook moeilijk krijgen. Ik denk wel dat het voor ons minder moeilijk wordt, omdat we sterke merken en formules hebben. Consumenten gaan in tijden van een crisis voor zekerheid. Onze formules garanderen de prijs en de kwaliteit. Goede individuele horeca gaat er om dezelfde reden ook doorheen komen. Wij zullen misschien ook enkele aanpassingen moeten doen als gevolg van het personeelstekort en prijsstijgingen. We moeten vanwege personeelstekorten nu ook tornen aan openingstijden of aantallen reserveringen. Maar als de prijs van vlees zo hoog blijft, kunnen wij het door onze inkoopkracht waarschijnlijk net iets langer volhouden om die prijzen niet in z’n geheel door te berekenen aan de gasten. We zijn iets minder kwetsbaar, al voelen wij een crisis ook zeker. Maar… wij zullen doorgaan met onze strategie. Ik houd koers.’

'Wij zullen doorgaan met onze strategie. Ik houd koers.’

Je stipt het inkoopproces al even aan. Moet de foodservicesector – om de concurrentie met foodretail aan te kunnen – net als de foodretailsector niet meer zijn heil zoeken in overkoepelende inkoopverenigingen?
‘Retail is niet vergelijkbaar met horeca, met name doordat de volumes in retail vele malen groter zijn. Met een inkooporganisatie krijg je ook te maken met een onafhankelijke partij, wat het in mijn optiek moeilijk maakt. Een kipsaté moet niet overal hetzelfde smaken. Ik kijk per formule naar welke kwaliteit ik nodig heb. Die kwaliteit wil ik zelf bewaken, want die kwaliteit versterkt mijn formule. Misschien kunnen inkooporganisaties werken voor zaken als bijvoorbeeld schoonmaakartikelen, bulkartikelen die iedereen nodig heeft en die de formule niet direct raken, maar verder…’

Hoe kijk jij aan tegen meer selfservice in de horeca?
‘Zolang het de formule niet raakt, zou het kunnen. Sterker, bij Beers & Barrels van RCE is een zelftaptafel al onderdeel van de belevingsformule. Maar voor Loetje, waar gastvrijheid juist een substantieel onderdeel is van de formule, is het wat mij betreft een no-go. Bij Happy Italy zou het misschien wel weer passen, als de vraag hierom vanuit de gast zelf komt. Wij zitten bij RCE niet stil, volgen zeker de ontwikkelingen en hebben een digitale strategie, zodat we kunnen instappen als onze gasten er klaar voor zijn om bijvoorbeeld met QR-codes te werken. Als generatie Z er in groten getale om vraagt, zijn we er dus klaar voor. Maar we zijn op dit gebied eerder trendvolgend dan trendsettend.’

Geldt ongeveer hetzelfde voor jullie kijk op delivery? Ondanks de vlucht die delivery heeft genomen, is bezorging bij de RCE-formules niet erg gangbaar.
‘Delivery heeft nu voor ons inderdaad geen prioriteit. Wat we tijdens corona zagen, is dat delivery niet altijd ten goede kwam aan de kwaliteit die je wilt leveren en dat dat je goede naam kan aantasten. Een externe partij strijkt met delivery een (groot) deel van je winstmarge op, maar de klachten over de bezorging komen wel bij jou terecht. Onze eerste prioriteit is om als restaurants te groeien, om onze gasten aandacht en gastvrijheid te bieden. Delivery komt op een later plan en dan ook alleen pas als we goed hebben nagedacht over hoe we dat het best kunnen realiseren.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Sandra van Halderen: 'Bij Loetje kent de gast de locatiemanager niet, komt de gast voor de biefstuk.'

RCE werkt vooral aan formulevorming voor restaurants. Is formulevorming voor de zogeheten ‘natte horeca’ niet ook de oplossing?
‘In de natte horeca zijn zaken vaak ‘gemaakt’ door de eigenaar en daarnaast heb je te maken met heel andere elementen, zoals bijvoorbeeld beveiliging. Een kroegbaas is het gezicht van een zaak, de gasten komen bij wijze van spreken voor hem naar die zaak. Bij Loetje kent de gast de locatiemanager niet, komt de gast voor de biefstuk. Dat maakt dat je in de natte horeca naar een heel ander profiel zoekt dan voor een restaurant. Formulevorming in natte horeca lijkt me moeilijk. In het buitenland, in Engeland bijvoorbeeld, zie je het wel. Maar dat is aan de achterkant, de 'harde kant', dit is namelijk eenduidig te organiseren. Qua aansturing is het volgens mij een moeilijk gevecht naar een gast toe.’

Is ketenvorming voor foodservice het enige middel om in de toekomst succesvol en rendabel te blijven?
‘Voor ketens is er nog zeker ruimte om te groeien, maar het duurt echt jaren om een goede keten op te bouwen. Daarvoor is veel tijd en geld nodig. In het middensegment zie ik het niet gebeuren, dat er zomaar even tal van nieuwe formules bij komen. Theoretisch en cijfermatig gezien is het absoluut niet mogelijk om zomaar even pakweg tien locaties in het middensegment te openen. Dat duurt jaren. Misschien kan dat in retail en ook met quick service-restaurants, maar ik weet zeker dat er niet zomaar even tal van formules bijkomen in het middensegment, dat het vooral moet hebben van gastvrijheid. Daarnaast denk ik dat in het horecalandschap nog volop ruimte is voor andere ondernemingen. Er moeten niet overal alleen maar Loetjes en Happy Italy’s komen. Verschillende horecavormen versterken elkaar juist ook, zijn niet alleen maar concurrenten van elkaar. Als voorbeeld kan ik een horecaondernemer in Noord-Holland noemen, die me vertelde dat de komst van een Loetje bij hem in de buurt het beste was dat hem kon overkomen. Sindsdien draait hij beter dan ooit.’

'Veel is bij ons inmiddels bekend, bijvoorbeeld dankzij reviews die we hebben gekregen van Duitse gasten in Nederland.'

Wanneer is de groei voor jullie formules eruit?
‘We zijn in Nederland nog niet klaar, er is nog ruimte voor groei en er zullen nog nieuwe vestigingen volgen. Per formule weten we wat onze groeimogelijkheden zijn en waar die liggen. Maar we zitten niet stil en verkennen nu al onze opties in het buitenland. Als we dat pas zouden doen als in Nederland de groei eruit is, zouden we te laat zijn. Voor het buitenland zullen we in grote lijnen de strategie gestructureerd hetzelfde aanpakken, maar er zijn andere vraagstukken die dan opduiken. Slaat eenzelfde concept ook in het buitenland aan? Misschien moeten er in Duitsland toch andere gerechten op de kaart komen, naast uiteraard de biefstuk? Hoe reageert een Duitse gast op die typische plas jus waar de biefstuk in ligt? Kunnen we eenzelfde naam hanteren? Happy Italy kan gemakkelijk ook in het buitenland, maar weegt het niet kunnen uitspreken van bijvoorbeeld de naam Loetje op tegen een naamsverandering? Dat laatste is ook zeker een reden om met twee merknamen de overstap naar het buitenland te maken. We denken nu dus al volop na over zulke zaken. Veel is bij ons inmiddels bekend, bijvoorbeeld dankzij reviews die we hebben gekregen van Duitse gasten in Nederland, maar er moeten nog definitieve keuzes worden gemaakt.’

RCE kiest ervoor om in Nederland voort te borduren op 4 formules en 7 unieke locaties. Enkele unieke locaties zijn afgestoten, Waarom is voor deze aantallen gekozen? En blijven er uiteindelijk slechts 1 of 2 grote formules over?
‘Het gaat niet zozeer om het aantal van 4 plus 7. Deze bedrijven maken onderdeel uit van de overkoepelende groeistrategie van RCE naar waardecreatie en passen qua waarde in onze portfolio; goede formules en unieke locaties die voldoende waarde vertegenwoordigen om in onze portefeuille te blijven. De belangrijkste eis waaraan unieke locaties moeten voldoen is dat ze een omzet van circa €3,5 miljoen moeten vertegenwoordigen. Het werk is gedaan voor deze bedrijven, er zijn in het verleden investeringen in gedaan en ze behoren tot onze waardeportefeuille. Het zou kapitaalvernietiging zijn ze af te stoten en het is niet de bedoeling goed draaiende unieke locaties op termijn om te turnen tot bijvoorbeeld een Loetje of een Happy Italy.’

Het FoodService Instituut Nederland (FSIN) is in 2003 door leidende bedrijven in de foodservicemarkt opgericht als onafhankelijk kennisplatform. Het FSIN is een groeiende vereniging met meer dan 220 aangesloten bedrijven die de gehele foodketen vertegenwoordigen. Het bestuur van het FSIN bestaat uit acht leden en een voorzitter. De bestuursleden vertegenwoordigen de belangrijkste schakels binnen de foodservicemarkt: de formules, fabrikanten en grossiers. Het bestuur bepaalt het beleid op hoofdlijnen. De producten en diensten van het FSIN worden georganiseerd en gemaakt door The Food Research Company, onder leiding van Inga Blokker. |