'In de ‘war for talent’ moet je aantrekkelijk zijn voor personeel'

Tekst Machiel Rebergen, foto’s Koos Groenewold.

Wat is Unilever Food Solutions precies?
‘Wij creëren culinaire basisproducten voor professionele gebruikers – voor chefs – om hun werk gemakkelijker te maken. Chefs in restaurants en hotels, maar ook in ziekenhuizen, verzorgingstehuizen en bedrijfskantines. Ons motto is: ‘Free chefs to love what they do’. Wij bieden oplossingen die aansluiten bij hun behoeften en bij de uitdagingen van hun vak.’
 

Voor welke uitdagingen staan chefs nu?
‘In de eerste plaats hebben zij te kampen met het grote personeelstekort. Het was vóór de coronacrisis al moeilijk genoeg om geschoold personeel te krijgen. Dat is na de coronapandemie nog moeilijker geworden. Ten tweede is het actuele vraagstuk: Hoe houden we de inflatie beheersbaar? We krijgen allemaal – fabrikanten, professionele gebruikers én consumenten - te maken met prijsstijgingen. Een derde item is verduurzaming en een vierde issue is gekoppeld aan stijgende kosten: Hoe blijf je consumenten aan je binden? En doe je dat in je bedrijf of misschien ook daarbuiten met take-away en delivery?’

Hoe ernstig is het personeelstekort?
‘Dat probleem is niet te onderschatten. Veel personeel heeft tijdens de pandemie een ander leven leren kennen en keert niet meer terug op de ‘oude plek’. Consumenten willen best wat uitgeven voor een unieke belevenis, maar dan heb je wel mensen nodig die daarvoor kunnen zorgen. In België is van alle studenten van de hotellerie-opleidingen enkele jaren na het afstuderen nog slechts een fractie in de branche actief. Dat is een zorgwekkende trend.’

Hoe komt dat?
‘Het is het bekende verhaal, hè; in de horeca is het vaak een kwestie van zeer hard werken. En tel daarbij de onregelmatige werktijden en een matige beloning maar op. We moeten meer doen om die mensen ’erbij’ te houden. Zij zijn cruciaal in de branche.’

Hoe houden we ze erbij?
‘Meer aandacht schenken aan de balans tussen werk en vrije tijd. Meer aanvaardbare werkuren bieden. En hetzelfde geldt voor het inkomen. Je ziet nu dat meer restaurants op zondag – of op een andere dag - gesloten blijven. Dat ga je vaker zien. Restaurants kiezen hun dagen uit, zijn niet meer de hele week geopend.’

Wat doe jij om dit probleem te verhelpen?
‘Ik geef je graag een voorbeeld. Om een bouillon te maken moet de chef een soepkip afkoken, groenten snijden, kruiden toevoegen en dat geheel een uur op het fornuis zetten en regelmatig onzuiverheden wegscheppen. Dat kost allemaal tijd en energie. Als wij een goed basisproduct leveren, kan een restaurant het gerecht naar eigen inzicht verder verfijnen en kruiden. Dat bespaart de chef tijd en mankracht. Het restaurant houdt tijd over om de aandacht te richten op de onderscheidende details van gerechten en presentatie.'

Hoe kijk jij naar verduurzaming en vleestransitie?
‘De consument zet de trend. En die consument zoekt een duurzaam menu. Ik denk dat veel chefs daarmee enigszins worstelen. Veel chefs zijn klassiek geschoold, met vlees of vis als uitgangspunt van de gerechten. Wij horen nu zelfs nog weleens zeggen: ‘Onze gasten vragen weinig om vegetarische menu’s’. Dan begrijp je volgens mij niet dat mensen vooraf en digitaal hun keuze al maken. De vraag is er wel, alleen wordt de vraag niet gehoord. Elke groep met één vegetariër in z’n midden zal dan elders gaan eten. Dit toont ook meteen aan hoe belangrijk digitalisering is. Wil een restaurant relevant blijven, dan moet het restaurant digitaal zichtbaar zijn.’

Moet jullie bedrijf zelf ook een transitie ondergaan?
‘Wij zijn het resultaat van de markt. Enkele jaren geleden zijn we gestopt met margarine, omdat jongeren niet meer smeren. Wij investeren nu juist in duurzame alternatieven, bijvoorbeeld met De Vegetarische Slager. Heel Unilever legt steeds sterker de focus op sustainability. We hebben de overtuiging dat we met die strategie competitief kunnen zijn op de lange termijn.’

Johan Vercaemst: 'Wil een restaurant relevant blijven, dan moet het restaurant digitaal zichtbaar zijn.’

Is het dan puur een antwoord op een vraag uit de markt, of komt verandering ook voort uit een eigen overtuiging?
‘Je kunt deze zaken niet los van elkaar zien. Je hebt een verantwoordelijkheid als mens en daarom ook als bedrijf. Bovendien is competitief zijn niet alléén een kwestie van prijs. Als je talent wilt blijven aantrekken, zul je die filosofie moeten omarmen.’

Je ziet een verband tussen jong talent en een duurzame strategie?
‘Absoluut. Wil je de jongere generaties talenten aan je binden, dan moet je als bedrijf een filosofie naleven en uitstralen, waarin zij zichzelf en hun idealen herkennen. Dat geldt voor iedereen. In de ‘war for talent’ moet je aantrekkelijk zijn voor personeel. Deze generatie vindt de identiteit van de werkgever belangrijk. Die identiteit moet aansluiten bij hun eigen levensvisie. Qua duurzaamheid, inclusiviteit, gelijke kansen, een veilige werkomgeving…’

Welke ontwikkelingen volg je nog meer met interesse?
‘Digitalisering. We staan nog maar aan de vooravond van de digitale mogelijkheden en ontwikkelingen. Ik ben daarnaast nieuwsgierig naar hoe de cateringbranche zich na corona zal heruitvinden. Hybride werken zal niet meer verdwijnen. En tenslotte vind ik de opkomst van dark kitchens, virtuele restaurants met centrale productie, interessant.’

Omdat dark kitchens, centrale productie, een bedreiging zijn voor restaurants?
‘Nee, ik zie het juist als een kans. Zij kunnen onze producten goed gebruiken. Al ben ik er wel beducht voor dat het metier van de chef een beetje wordt uitgehold.’

Johan Vercaemst: 'De vraag is wel hoe we voor een uitdijende wereldbevolking kunnen blijven produceren, zonder vijf keer de aarde op te souperen.’

Zijn er ontwikkelingen die je bezorgdheid wekken?
‘Een toekomstig heel eenzijdig aanbod in de foodservicemarkt baart me wel zorgen. Ik hoop dat er ruimte blijft voor de originele, zelfstandig opererende ondernemer, die zich tussen de ketens en de culinaire topklasse in bevindt. De onafhankelijke, creatieve middenklasse komt onder druk te staan, vrees ik. Zij voelen de uitdagingen van personeel, inflatie, structurele klantenbinding en digitalisering het sterkst. Ze hebben een fameuze uitdaging voor de boeg.’

Hangt de inflatie ook samen met beschikbare grondstoffen?
‘Jawel. Kunnen we haalbare prijzen blijven aanbieden? Dat is een zorg. De afstemming tussen demand en supply is een wereldwijd spel en dat is de laatste twee jaar moeilijk in te schatten geweest.’

Vind je dat de transitie naar duurzaamheid snel genoeg gaat?
‘Het kan altijd beter, maar er wordt veel ondernomen. Kijk wat er in een tijdsbestek van enkele jaren aan vleesvervangers op de markt is gekomen! Dat noem ik redelijk spectaculair. De vraag is wel hoe we voor een uitdijende wereldbevolking kunnen blijven produceren, zonder vijf keer de aarde op te souperen. Dat is een wereldwijde, collectieve uitdaging.’

Tenslotte: Je bent bestuurslid van het FoodService Instituut Nederland geworden. Waarom wilde je dat?
‘Ik ben een Belg in Nederland. Enerzijds is dit is een mooie kans voor mij om mijn kennis en begrip van de Nederlandse foodmarkt te vergroten. Het FSIN is een kwalitatieve, objectieve bron van data. Ook daarom verbind ik me er graag aan. Anderzijds hoop ik, door met collega’s te sparren over de toekomstige koers van het FSIN, ook van toegevoegde waarde te zijn voor de organisatie en de leden.’