'Personeel is de smeerolie van je bedrijf'

https://fsin.nl/actueel/nieuws/825/personeel-is-de-smeerolie-van-je-bedrijfPieter Honing: ‘Wij worden als een voorloper gezien op het gebied van duurzaam ondernemerschap. Hoe doe je dit? Hoe doe je dat? Dat wordt ons vaak gevraagd. Wij nemen de verantwoordelijkheid om het goede voorbeeld te geven. Dat zit in het DNA van ons bedrijf en in onszelf als ondernemers.'

'Om een voorbeeld te geven, we hadden eind april een gesprek met twee wethouders van de gemeente Utrecht. Zij waren geïnteresseerd in wie wij zijn en wat McDonald’s als bedrijf doet op lokaal niveau. Het gesprek ging vooral over de personele kant van de zaak. Over wat wij doen met statushouders, hoe wij die mensen begeleiden en opleiden. Wij vormen eigenlijk een soort van minimaatschappij. In deze stad worden jonge mensen van 15, 16, 17 jaar alleen gelaten. Ze hebben vaak geen papa of mama die hen thuis opvangt. Heel vaak zijn wij bijna de papa en de mama van veel van die kinderen.’ (Tekst gaat verder onder het kader)

ERKENNING
Pieter en Marijke Honing kregen in 2021 de hoogste onderscheiding van de Amerikaanse fastfoodketen voor hun ‘onbaatzuchtige betrokkenheid’ als goede buur voor de omgeving. De Golden Arch Award wordt elke twee jaar wereldwijd uitgereikt aan maximaal veertig franchisenemers. Het Nederlandse koppel werd geprezen om hun betrokkenheid met hun directe omgeving. Zo introduceerden Pieter en Marijke Honing als franchisenemers in Dordrecht Coffee with a Cop om op een laagdrempelige manier voor wederzijds begrip te zorgen, door een kop koffie te drinken met een politieagent. Daarnaast zijn ze betrokken bij het Ronald McDonald Kinderfonds. Pieter Honing zat in de Raad van Toezicht van
het fonds en is nu voorzitter van het Ronald McDonald Huis Utrecht. Hij werd in 2016 benoemd tot Ridder in de Orde van Oranje-Nassau. Marijke was jarenlang bestuurslid van het Ronald McDonald Huis Utrecht. Na zes jaar lang McDonald’s vestigingen in Dordrecht te hebben gerund, verhuisde het echtpaar in 2017 naar Utrecht om daar vijf restaurants over te nemen.

Marijke Honing haakt in: ‘Hun papa en mama vinden het lastig, vinden het moeilijk om de opvoeding van hun kinderen aan te pakken, zonder dat ze zelf veel kennis hebben van de Nederlandse werkstructuur.’ Pieter: ‘Hun kinderen komen bij ons in een wereld waarin je op tijd moet komen, beleefd moet zijn en zelfstandig en in teamverband moet kunnen werken. Dat zijn ze helemaal niet gewend. Bovendien kunnen ze moeilijk met opdrachten omgaan. Wij leren ze vanaf dag één basisvaardigheden aan.’

‘Veel van die nieuwe medewerkers blijken zich na enkele maanden al te realiseren dat ze leiding kunnen geven, dat er naar hen wordt geluisterd. Ze groeien als persoon in die mini-maatschappij van ons. Soms werken ze hier maar een half jaar of driekwart jaar in aanloop naar een volgende studie. Of ze moeten alweer snel verhuizen. Als je veel van hen later weer spreekt, zeggen ze: jullie waren af en toe wel streng voor mij, maar de vaardigheden die ik bij jullie heb geleerd, hebben me wel gevormd tot wie ik nu ben.’

'Je kunt boos worden, maar je kunt ook vragen waaróm iemand steeds te laat komt.'

Marijke: ‘Je kunt boos worden als iemand elke dag te laat komt, maar je kunt ook vragen waaróm hij steeds te laat komt. Als antwoord krijg je bijvoorbeeld dat ze een heel erg zieke moeder hebben en dat ze nog een broertje van vier hebben die ze naar school moeten brengen. Ik vraag dan: zou het dan niet handiger zijn als je in plaats van om kwart over acht, om kwart voor negen begint? Dan zie je zo'n jongen opbloeien en tot rust komen. Hij heeft dan geen stress meer en kan z'n talent gaan ontwikkelen. Vaak is het gewoon zo simpel.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Pieter: ‘Natuurlijk zijn we ook weer geen sociale werkplaats. We zijn gewoon een bedrijf dat elke dag gasten moet bedienen en financieel gezond wil zijn.’ Marijke knikt: ‘We willen inderdaad winst maken, maar we zijn in de eerste plaats vooral een mensenbedrijf. Wij moeten aardig zijn voor ons personeel, onze mensen ondersteunen en begeleiden. Er is wel een grens aan wat we kunnen. Als iemand thuis wordt mishandeld, moeten we het overdragen aan de instanties. Hoe dat traject werkt, dat was zelfs voor mij als oud-welzijnswerker al een heel lange zoektocht. Wie moet je hebben voor problemen die te groot zijn voor ons? Ik ben heel intensief met de gemeente in gesprek gegaan over het introduceren van één telefoonnummer voor alle mkb-bedrijven. Het is supertof dat zo’n centraal nummer er nu is, want je kunt toch niet van een garagehouder of een supermarkteigenaar verwachten dat hij weet hoe de sociale kaart van Utrecht eruitziet!’

Werken in horeca is duurzaam

Marijke: ‘Ondernemerschap is echt onze vrijheid. Mijn hart zegt me dat dit veel meer jongerenwerk is, dan wat er gebeurt in de buurthuizen, waar ik vroeger als jeugdwerker kwam. Het gaat om basisvaardigheden, zoals opstaan, op tijd komen, je gedragen met collega's, maar ook om ertoe doen in de maatschappij. Op een verjaardag van je vrienden ook een keer iets kunnen vertellen over je werk, je hoort erbij, je verdient je eigen geld. Alles wat in het jongerenwerk voorbijkomt, doen wij als McDonald’s-bedrijf in de praktijk. Ik vind echt dat wat wij doen, dat dat bijna gesubsidieerd zou moeten worden. Ik zit in veel overlegsituaties met de gemeente en met welzijnswerk. Het doet mij echt pijn als er wordt gezegd: wij zoeken duurzame oplossingen voor onze jongeren. Meestal blokkeer ik dan. Impliciet zeggen ze daarmee dat werken in de horeca of in de detailhandel niet duurzaam is. Volgens mij is het duurzaam, als je met een vaste aanstelling een basis hebt om verder te gaan met je leven. Je krijgt dan een stuk zekerheid, waardoor je een huurwoning of een hypotheek kunt krijgen, of je vrouw naar Nederland kan komen en er gezinshereniging kan plaatsvinden. Dat is precies wat wij bieden. Wij hebben gisteren afscheid genomen van iemand die 43 jaar bij ons heeft gewerkt. Dat is zeker duurzaam.’ (Tekst gaat verder onder het kader)

HOE DUURZAAM IS MCDONALD'S?McDonald’s wil werkgelegenheid stimuleren, door leerlingen op te leiden en werkervaring te bieden. Op de McDonald's Academy worden medewerkers gestimuleerd in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Ze kunnen daar een erkend mbo-diploma. Er wordt gewerkt aan een inclusieve cultuur, waarin iedereen zich thuis, veilig en prettig voelt.McDonald’s restaurants in Nederland recyclen sinds 2020 gebruikt frituurvet tot Neste MY Renewable DieselTM. Deze brandstof wordt gebruikt in de vrachtwagens van HAVI, die op hun beurt weer goederen aan McDonald’s leverenMcDonald’s verkoopt in Nederlands jaarlijks 11 miljoen Happy Meals met 11 miljoen stuks groente en fruit. Uiterlijk in 2025 zijn wereldwijd alle speeltjes in de Happy Meals plasticvrijAlle 20.000 medewerkers van de Nederlandse restaurants hebben sinds januari 2023 een duurzame outfit, die in samenspraak met medewerkers is ontworpenAlle restaurants in Nederland maken gebruik van 100% duurzame en regionaal opgewekte zonne- en windenergieDe populaire McPlant burger, een veggie hamburger zonder vlees, gemaakt van erwteneiwit, aardappel en biet, staat sinds oktober 2022 ook in Nederland vast op het menu

Pieter: ‘Ongeveer 10% van onze crewleden heeft loonbeslag met tienduizenden euro’s schulden. Onze woensdag is volledig ingericht als ‘zorgdag’, om die personen te helpen met alle toeslagen. Ik begrijp ook wel dat de maatschappij ingewikkeld is en dat niet alles mogelijk is. Maar we zouden ambtenaren en beleidsmakers meer moeten opvoeden, ze moeten leren oog te hebben voor de dingen van de dag en zorgen dat er een potje wordt gecreëerd om individuele mensen te helpen. Je wilt niet weten hoeveel collega’s van ons geld of een lening hebben uitstaan aan hun medewerkers, om ze een iets beter leven te geven, om een auto te kopen of om voor huisvesting te zorgen. Dat is, onder de radar, schering en inslag.’

Wees niet de oplossing van het probleem

Marijke: ‘Toen wij in mei 2021 in Het Financieele Dagblad stonden met een interview onder de kop ‘Leven en werken aan de onderkant: kopje onder in de complexe werkelijkheid’, is de aandacht voor ons ontploft. Iedereen wilde ons daarna interviewen: Beau, Jinek, Telegraaf, Volkskrant. Wij hebben overal nee tegen gezegd, omdat wij niet willen dat dit het verhaal van Pieter en Marijke wordt. Ons verhaal dient als voorbeeld voor wat het mkb doet.’ Pieter: ‘Leden van de Tweede Kamer wil- den zelfs bij ons langskomen. Het artikel heeft bij de gemeente Utrecht allerlei discussies aangewakkerd. Maar ik ga als ondernemer niet de oplossing zijn van een probleem. Ik signaleer wat er in de maatschappij gebeurt en ik hoop dat mensen zich dan realiseren dat daar echt iets aan moet worden gedaan. Ik denk echt dat de onderkant van de maatschappij in Nederland een probleem aan het worden is. Mijn devies is: houd te allen tijde geloof in de mensheid, hoe vaak je ook je neus stoot. Blijf geloven dat je de wereld een beetje beter kunt maken. Natuurlijk lopen wij ook tegen mensen aan die, terwijl ze een lening bij ons hebben, plotseling verdwijnen. Toch blijven we geloven in die ene jongen of dat ene meisje dat verder komt. Daarvan kan ik enorm genieten. Neem onze manager op de Oude Gracht, van wie ik vier jaar geleden nooit had gedacht dat hij ooit manager zou worden. Hij runt nu de zaak, samen met het managementteam. Wij hebben onlangs gevierd dat hij zijn Nederlandse paspoort heeft gekregen. Het is zijn ticket naar de wereld. Hij kan nu zijn moeder in Eritrea opzoeken.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Marijke: ‘Zie personeel niet als een asset dat geld kost en lastig is, maar als de smeerolie van je bedrijf. Het zijn mensen die jouw bedrijf mooier en beter kunnen maken voor de lange termijn. Als iedereen het naar z’n zin heeft, behoud je je personeel. Dat is volgens mij de gouden regel. Ik doe al meer dan tien jaar zelf de sollicitatiegesprekken en bijna nooit vraagt een kandidaat wat hij of zij gaat verdienen. Ze zijn bezig met vragen stellen over duurzaamheid en persoonlijke ontwikkeling: Geef je opleidingen? Zijn er taaltrainingen? Wat doe je allemaal voor je collega's?’

Pieter: ‘De mogelijkheden zijn eindeloos voor iedereen die wil werken. Je kunt bij wijze van spreken als straatschoffie miljonair worden.’ Marijke: ‘Het gaat bij ons vaak letterlijk om mensen die op straat hebben geleefd en nu bij ons manager zijn en een kaart krijgen van de gemeente met de boodschap: gefeliciteerd, je bent schuldenvrij.’ Pieter: ‘We betalen een hoger salaris dan de horeca-cao, omdat we vinden dat je mensen een stabiel salaris moet geven. Waar mogelijk springen we ook bij, bijvoorbeeld door het compenseren van reiskosten en we geven nachttoeslag. Je moet van je loon je huur kunnen betalen en een leven kunnen opbouwen.’ (Tekst gaat verder onder het kader)

INVLOED VAN FRANCHISENEMERS OP MENU
McDonald’s heeft zich als marktleider van Quick Service Restaurants (QSR’s) ten doel gesteld de meeste verbeteringen te realiseren door een gevarieerde leefstijl te stimuleren. Pieter Honing: ‘In het algemeen pushen wij als franchisenemers het hoofdkantoor van McDonald’s Nederland om te versnellen op het gebied van duurzaamheid en gezondheid. Ik lees de krant, ik kijk wat er gebeurt; hoe doen wij dat als merk? De maatschappij verandert, daar moet je in mee. We zullen nooit een bedrijf worden dat verse bloemkool gaat verkopen, maar we moeten binnen onze verantwoordelijkheid wel aan de slag met minder zout en suiker in onze producten om ervoor te zorgen dat we zo gezond mogelijk zijn. Wij kijken vooral naar onze invloed op de samenstelling van lokale producten die wij maken met lokale leveranciers. Neem ons eigen product de McKroket. We kunnen direct met de leverancier schakelen hoe we dat product kunnen maken. Als we er minder zout en minder suiker in doen, behouden we dan wel de authentieke smaak? Het was een gevecht om dat voor elkaar te krijgen, maar het is aardig gelukt.’
Het zoutpercentage in de McKroket is met 33% verlaagd. In de frietsaus zit 10% minder suiker en 3% minder zout en in de ijsfrappé zit 14% minder suiker en 26% minder vet. Daarnaast vermindert McDonald’s het zoutgehalte op de Franse frietjes.

Pieter: ‘Het allermooist aan mijn werk vind ik, dat als je hier op een zaterdag komt, er dertig of veertig mensen werken in onze keuken. En de nieuwe potentiële restaurantmanager zit ertussen. We moeten hem of haar alleen nog even vinden. Door naar mensen te kijken, zie je het vaak al. De een heeft het, de ander niet. Die komt er net niet, die komt er wel. Je kunt mensen aanraken en aanspreken op hun leidinggevende vaardigheden. Het lukt ons keer op keer weer om managers in ons eigen personeelbestand te vinden. Door ze aan te raken, ze te zien, ze aan te spreken, ze een duwtje in de goede richting te geven. Ze zijn blij als ze verder komen in hun leven dan ze ooit hadden gedacht.’ Marijke: ‘Ze zeggen wel dat je niet alles aan iemand mag vragen, niet met medewerkers over schulden mag praten, maar als je oprecht nieuwsgierig bent, is vragen stellen altijd oké. Tegenwoordig zeg ik zelfs in een sollicitatiegesprek: ik geef je een baan, maar er zijn heel veel mensen met schulden. Als jij ze hebt, is het handig dat ik het nu weet. Dan kunnen we je erbij helpen. Vaak leggen ze dan alles op tafel.’

Pieter: ‘Ik heb een belangrijke regel geleerd: people hire the same and marry the opposite. Onze grootste kracht is Marijke. Daarvan ben ik overtuigd. We hebben al jaren elke dinsdag een vaste inloopmiddag bij onze vestiging op de Lange Viestraat. Dan zit Marijke daar en tegen haar kun je zeggen dat je een baan zoekt. Er is maar één persoon die bepaalt wie er bij ons bedrijf komt werken. Marijke kent iedereen, dus ze weet precies hoe je een team zo moet samenstellen, dat het een gezellig team is.’

‘Vaak willen mensen andere mensen ook niet bewust uitsluiten, maar soms klikt het gewoon niet.’

Marijke: ‘We praten heel veel over verschillen in cultuur, over dat andere culturen en gewoonten helemaal niet fout zijn. Door erover te praten, het bespreekbaar te maken, laten we zien dat we hier allemaal gelijk zijn. Mensen uit bepaalde culturen worden opgevoed met de gedachte dat lhbtiq+ niet oké is. Léér die mensen op de werkvloer vooral om juist om te gaan met inclusie.’ Pieter: ‘Vaak willen mensen andere mensen ook niet bewust uitsluiten, maar soms klikt het gewoon niet.’ Marijke: ‘Ik heb geleerd om in het sollicitatiegesprek direct te vertellen dat iemand in een team met 33 verschillende nationaliteiten komt te werken. We hebben iemand met een IQ van 50. Het kan niet zo zijn dat een meisje met een verstandelijke beperking hier elke dag de wc’s moet schoonmaken, omdat een student uit Saudi-Arabië heeft geleerd dat hij dat niet hoeft te doen. We hebben ook studenten in dienst met een IQ van 140, die twee studies tegelijk doen. We hebben jongens die graag meidenkleding aan willen en die nagellak op hebben. 80% van onze medewerkers kan het niets schelen hoe de ander is. Het kan allemaal gewoon, I don’t care. En dat wordt door een grote groep ook geaccepteerd.’

Stel de mens centraal

Pieter: ‘Ik denk dat vaak wordt onderschat hoe in het mkb mensen worden opgevoed ter voorbereiding op de maatschappij. In al die kleine minimaatschappijtjes worden mensen hier en daar geholpen met een lening, of met een fiets die we voor ze regelen, zodat ze naar hun werk kunnen komen. Al die dingen gebeuren en daar hoor je niemand over. Maar het is wel de kurk waar Nederland op drijft, want veel van die bedrijven vinden het vanzelfsprekend om die dingen te doen voor hun mensen, zonder het van de daken te schreeuwen. Ik geef je een voorbeeld: Wij zijn ’s nachts open, het is crisistijd, het geld is op bij het openbaarvervoersbedrijf en er wordt een buslijn geschrapt. Maar ja, onze collega die tot twee uur ’s nachts werkt, is gewend om met de nachtbus naar huis te gaan. Zonder nachtbus kan hij niet meer werken. Wat moet ‘ie dan? Dan regelen wij taxidiensten. Onze minimaatschappij moet wel doordraaien.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

‘Wij hebben een prima leven als ondernemer. Iedereen die voor ons werkt zou ook een prima leven moeten hebben. Dat zit niet alleen in geld, maar ook in waardering voor het werk, in lol op de werkvloer en gewoon in gezelligheid. We zijn een bedrijf waar heel veel regeltjes gelden. Dertig seconden dit, twintig seconden dat. Er is dus ook veel werkdruk, al kijken wij eerlijk gezegd nooit primair naar die getallen. We willen er eerst voor zorgen dat onze mensen goed kunnen werken en dan komen die tijden vanzelf wel. Als je een van onze vijf restaurants binnenloopt, voel je dat er een leuke sfeer hangt. Dat vind ik belangrijk. De manager staat niet stijf van de stress, er wordt gelachen en plezier gemaakt. Dat is uiteindelijk belangrijk, want als je dat hebt, willen mensen bij je werken, omdat ze dan zien dat je hier wordt gewaardeerd om wie je bent. We hebben nog nooit één euro uitgegeven aan personeelsadvertenties of recruitmentbeleid.’

Marijke: ‘We doen binnen McDonald’s landelijk mee aan een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers en scoren net boven het landelijk gemiddelde. Onze personeelsverloopcijfers zijn laag.’ Pieter: ‘Ook commercieel gezien zijn de groeicijfers in onze vestigingen in Utrecht bovengemiddeld. We hebben in het afgelopen jaar meer consumenten getrokken en meer omzet gedraaid. Dat bewijst ook dat mensen van ons bedrijf houden. Die komen natuurlijk niet alleen voor ons, die komen ook voor het merk McDonald’s, maar ook voor ons complete plaatje.’ Marijke: ‘Als ik rustig een kop koffie kan drinken in ons restaurant en de teams werken allemaal met veel plezier samen, kun je me wegdragen. Ik ben dan gewoon emotioneel, zo trots ben ik op ze. Dan denk ik bij mezelf: we hebben het voor elkaar.’

PROFIEL MCDONALD'S NL
Naam: McDonald's Nederland
Type bedrijf: fastservice
Bestaat sinds: 1971
Aantal vestigingen in Nederland: 262 (74 franchisenemers, 22 eigen restaurants)
Omzet 2021: €950 miljoen
Aantal medewerkers: > 20.000DUURZAAM ONDERNEMEN VOLGENS MCDONALD'S:
McDonald’s heeft de verantwoordelijkheid en kans om bij te dragen aan maatschappelijke en milieu-uitdagingen van deze tijd. We zetten binnen ons duurzaamheidsprogramma onze schaalgrootte in om een positieve impact te maken.

 

Over FSIN-publicatie Beyond
Dit artikel vormt één van de vele verhalen uit de FSIN Jubileumpublicatie 2023: Beyond, Samen toekomstbestendig: vorm geven aan een duurzame foodsector. Deze publicatie is verzorgd door The Food Research Company in opdracht van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). The Food Research Company is verantwoordelijk voor alle publicaties van het FSIN.

Voor leden
De FSIN-publicatie Beyond is alleen beschikbaar voor leden van het FSIN en te downloaden door in te loggen op de site. Nog geen lid van het FSIN? Lees meer over de voordelen van een lidmaatschap van het FSIN en doe mee!