'Wij willen het meest duurzame specerijenbedrijf ter wereld worden'

Het gesprek met Michel Driessen vindt plaats samen met Rob Morren, sector banker food van ABN AMRO. Volgens Morren is de CEO van Verstegen Spices & Sauces een goed voorbeeld van iemand die bevlogen leiderschap toont. ‘Verstegen is een bedrijf met verduurzaming in het DNA dat veel concrete initiatieven ontplooit waarvan andere bedrijven kunnen leren.’

Wanneer viel het kwartje dat het roer bij Verstegen om moest?

Driessen: ‘Ik heb altijd al sterk het gevoel gehad dat ik ‘iets anders’ te doen heb op deze aarde.’

Driessen ging in 1994 bij Verstegen aan de slag. Eerst als order picker in het magazijn, daarna op de afdeling verkoop. Vijftien jaar later volgde hij zijn vader op. (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

‘Het kwartje viel, nadat ik het bedrijf in 2009 op m’n 28ste overnam. Het gebeurde op een morgen in 2012. Ik stond me te scheren voor de spiegel. Zo’n moment dat je even met jezelf in contact bent. Die ochtend werd ik getroffen door een bliksemschicht. Echt, rechtstreeks, bam! Zo mijn ziel in. Ik dacht: Verstegen moet het meest duurzame specerijenbedrijf ter wereld worden! Het was meer een gevoel, het ging voorbij een gedachte.’ (Tekst gaat verder onder het kader)

Kun je daar een concreet voorbeeld van geven?

Driessen: ‘Onze witte Muntok-peper kopen we van boeren op het Indonesische eiland Bangka, voor de oostkust van Sumatra. We liepen er jaren geleden een IT’er tegen het lijf, die ook voelde dat het systeem niet klopte en dat het anders georganiseerd moest worden. Hij heeft vervolgens op Bangka een stukje grond gekocht om te gaan boeren. Wij hebben dat voor hem gefinancierd, want het duurt zes jaar voordat een peperplantje oogst geeft. Ook hebben we hem kennis bijgebracht over het gebruik van nieuwe landbouwmethodieken. Vol enthousiasme heeft hij zijn kennis uitgebreid en hebben zich andere mensen aangesloten. We zijn nu zelfs zover dat we met een gesubsidieerd project honderden andere boeren op Bangka benaderen om ook de stap naar duurzame landbouw te maken.’

Morren: ‘Jullie bedrijf haalt kruiden en specerijen uit alle uithoeken van de wereld. Hoe maak je de keuzes waar je als eerste gaat verduurzamen en wat je als eerste aanpakt?’

Driessen: ‘Ik was elf jaar geleden als CEO nog nat achter m’n oren. De toenmalige directie was door de wol geverfd en had een bepaalde manier van werken. Ik had de ambitie geformuleerd om van Verstegen het meest duurzame bedrijf van de wereld te maken en moest de zittende mensen overtuigen van de commerciële waarde van mijn droom. Verstegen stond altijd voor kwaliteit, service en innovatie. Er werd van uitgegaan dat het bereiken van de hoogste kwaliteit een gegeven was. Maar door te investeren in duurzaamheid konden we de kwaliteit van onze producten juist verbeteren. We deden allemaal toffe projecten met mensen die hielpen mijn droom te helpen verwezenlijken, maar er zat geen prioriteitsstelling in. Mijn primaire graadmeter was vertrouwen. Onze toenmalige verkoopdirecteur retail vertelde op een gegeven moment aan een inkoper van een supermarkt over hoe wij de blockchain hadden ingezet voor de inkoop van nootmuskaat. Die inkoper reageerde laaiend enthousiast. Daarna waren de meeste collega’s bij Verstegen om en zijn we er vol voor gegaan.’
‘Het bleef opportunistisch, totdat in 2021 twee collega’s voorstelden een goede strategie en visie aan mijn droom te koppelen. We hebben toen de duurzame bedrijfsvisie van Verstegen gecreëerd, die 33 ambities omvat, gericht op de vier p’s: people, planet, profit en participation. De een kan niet zonder de ander succesvol zijn.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

‘We ontwikkelen nu de strategie om die 33 ambities in 2035 te realiseren en bedenken een model om er een businesscase van te maken. Voor enkele punten hebben we een nulmeting gemaakt. Waar staan we en waar willen we naartoe? Per punt berekenen we hoeveel het gaat opleveren om het doel te halen. Dat zetten we af tegen de verwachte kosten. Uiteindelijk rolt daar een getal uit. We bepalen de prioriteiten, maken een projectplan met een planning en aan de hand van KPI’s meten we de voortgang.’

Wat is de belangrijkste ambitie?

Driessen: ‘Verstegen bestaat 137 jaar. Ik voel persoonlijke druk om de schade die het bedrijf heeft aangericht volledig te compenseren in alle ketens. Ik wil een bedrijf als een platform opbouwen, dat positieve impact heeft in de wereld.’

Morren: ‘Die 33 ambities gaan veel verder dan alleen maar CO2 reduceren. Het is een holistische benadering die je voorstaat.’

Driessen: ‘De reductie van CO2 is de opbrengst van het totale pakket aan maatregelen om 137 jaar aan schade te compenseren. Ik zie het als mijn rol in de geschiedenis van dit bedrijf.’

Morren: ‘Wat je in feite doet is het monetariseren van je impact, van de true price van jouw producten. Je maatschappelijke winst- en verliesrekening maak je inzichtelijk. Hoe zorg je dat mensen deze handelswijze binnen het bedrijf ook gaan doorleven?’

Driessen: ‘Ten eerste proberen we talenten en passies te vinden bij mensen. Daarmee krijgen ze meerwaarde voor Verstegen en ontstaat er een hogere opbrengst voor financiële compensatie. Ten tweede moeten mensen in hun kracht worden gezet. Ten derde halen we talenten met een specifieke expertise binnen, die hetzelfde voelen en bij Verstegen hun ei kwijt kunnen.’

Morren: ‘Je spreekt heel erg vanuit je hart. Er is ook een rationeel aspect; alle wetgeving. Met de Corporate Sustainability Repor- ting Directive (CSRD) van de EU moet je wettelijk doen wat jij nu schetst. In hoeverre laat jij je leiden door eisen van de wetgever en door wat ook supermarkten van Verstegen gaan eisen?’

Driessen: ‘Wij lopen voor op wetgeving, het gaat bij ons dieper. De stortvloed aan vragen en eisen die wij nu krijgen van overheid en klanten, houdt ons af van de taak die wij onszelf hebben gesteld. Verondersteld wordt dat de controle van specerijen net zo gemakkelijk is als de controle van aardappelen. Specerijen groeien op afgelegen plekken, waar weinig mensen kunnen ko- men. Op de grond van veel verschillende, kleine boeren, met een hele of een halve hectare grond. Dat proces is gewoonweg niet te controleren. Een wet werkt stimulerender, met een belo- ningscomponent voor een bedrijf dat aan de vereisten voldoet. Ik vrees dat de CSRD een papieren exercitie wordt.’

Morren: ‘Behalve broeikasgasuitstoot reduceren bij fabrieken in Nederland, wordt het steeds noodzakelijker om ook broeikasgasuitstoot bij toeleveranciers over de gehele wereld in kaart te brengen en te verlagen: de zogenaamde scope 3-uitstoot. In hoeverre kan Verstegen een voorbeeldrol vertolken.’

Driessen: 'Het zit niet in mijn aard om in dit stadium van de daken te schreeuwen dat de Verstegen-aanpak de standaard voor de sector moet zijn. Wij willen eerst bij onze klanten een koppeling maken met duurzaamheid en verkoop; eerst inkoop, category management en duurzaamheid samen aan tafel. De eerste stappen worden nu, buiten de jaarafspraken om, al gezet.’

Over FSIN-publicatie Beyond
Dit artikel vormt één van de vele verhalen uit de FSIN Jubileumpublicatie 2023: Beyond, Samen toekomstbestendig: vorm geven aan een duurzame foodsector. Deze publicatie is verzorgd door The Food Research Company in opdracht van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). The Food Research Company is verantwoordelijk voor alle publicaties van het FSIN.

Voor leden
De FSIN-publicatie Beyond is alleen beschikbaar voor leden van het FSIN en te downloaden door in te loggen op de site. Nog geen lid van het FSIN? Lees meer over de voordelen van een lidmaatschap van het FSIN en doe mee!