De eerste lessen uit de blurring praktijk

De eerste lessen uit de blurring praktijk

Het zal niemand verwonderen dat de meeste nieuwe concepten niet meteen winstgevend zijn. Dat is ook zo bij ‘blurrende concepten’. De meeste retailers die horeca toevoegen hebben te maken met te hoge kosten en een explosie aan complexiteit en draaien met hun nieuwe dienst verlies. Voor horecaondernemers die gaan ‘retailen’ geldt hetzelfde. Toch gaat blurring een grote vlucht nemen en miljarden euro’s omzet wegkapen uit het veilige ‘midden’ van de huidige formules in de foodsector. Euro’s die zowel de supermarkt als de horecaondernemer oude stijl moet gaan inleveren.

In onze New Food Concepts opleiding in New York laten we dat allemaal zien en we geven er les over (zie www.newfoodconcepts.nl). In deze blog wil ik een aantal belangrijke praktijklessen voor het voetlicht brengen. Lessen voor formules en voor leveranciers.

Ik heb de laatste maanden zowel in binnen- als buitenland met ondernemers en managers gesproken die intussen ervaring hebben met blurring. Vier concepten uit het buitenland (3 in de VS en 1 in Duitsland); en 3 concepten uit Nederland. Het gaat zowel om horecabedrijven die de consument bedienen met producten voor thuis als om retailers die horeca zijn gaan toevoegen. Ik heb de lessen die ik heb opgetekend in een schema gezet. Maar ik heb ook gesproken met leveranciers die ervaring hebben met het leveren aan dit soort blurring concepten. Voor hen is het net zo’n grote ontdekkingstocht als voor de formules.

Bijschrift: Retailers die gaan blurren (horeca toevoegen) lopen tegen 4 kernproblemen aan: een andere mindset; tekort aan vaardigheid; inkoopproblemen; en beheersproblemen. Horecaondernemers lopen tegen 3 kernproblemen aan: onvoldoende efficiency; verkeerde inkoopkosten; en te kort aan marketingkwaliteiten.

De allerbelangrijkste ‘fout’ die zowel retailers, horecaondernemers als leveranciers maken is het onderschatten van het ambacht van de ander. Hoe goed ze zich ook dachten voorbereid te hebben, ze komen van de koude kermis thuis. “Er is maar één oplossing”, zo vertelden twee retailmanagers mij, “je moet iemand met systeem-horeca-ervaring in dienst nemen die je ook de vrijheid en autoriteit geeft over het nieuwe blurring concept, die fouten mag maken en die je ook de tijd geeft om het nieuwe concept als een eenheid van retail en horeca in een strakke lijn te brengen.” En leveranciers aan blurring concepten zijn veel belangrijker dan ze zich nu bewust zijn. Mits ze echt verstand hebben (gekregen) van blurring.

Wat zijn de belangrijkste lessen van retailers rond blurring?

A. De mindset moet richting gastvrijheid

Retailers bekijken de consument als een klant die je zoveel mogelijk zijn eigen gang moet laten gaan en die je wel moet helpen als hij vragen stelt. Maar de horeca ziet een consument als een gast die je in de watten legt en waarvan je al van tevoren aanvoelt hoe je hem het best kunt verrassen. Met een blurring concept krijg je beide soorten bezoekers – soms gelijktijdig – over de vloer. Hoe zorg je ervoor dat de klant niet te veel ‘gestoord’ wordt met overdreven aandacht of wachttijden en de gast zich niet gezien of gehoord voelt?

B. Een nieuwe vaardigheid aanleren

Retailers kunnen niet voor elke gast/klant apart gaan koken en kunnen ook niet alle producten en gerechten a la minute voor hen gereed maken. Toch moeten er instore ultraverse lekkere gerechten gemaakt worden. Maar op een manier die efficiency en processnelheid zo goed mogelijk waarborgt. Het antwoord is ‘systeemgastronomie’, zoals dat in Duitsland en bij cateraars goed ontwikkeld is. Het denken van McDonalds kan als voorbeeld dienen. Want in feite is dat een horecaformule die gerund wordt als een retailer.

Er zullen ongetwijfeld ook in Nederland regionale specialisten komen die met een centrale productiekeuken retailers dagelijks van hun horeca-assortiment gaan voorzien.

C. De inkoop moet echt anders dan bij de supermarkt

Supermarkten verkopen al zoveel verse producten, waarom zouden die niet geschikt zijn voor gebruik in de instore brasserie of instore restaurant? Voor een deel kan dat ook prima, maar voor een groot deel ook niet. Je moet rijp en lekker fruit serveren en geen mango’s of ananassen die nog veel te hard zijn. En datzelfde geldt voor veel andere producten ook: je moet echte kwaliteit serveren en unieke producten. Van koffie, koekjes, taarten tot en met broodjes en pizza’s. Het moet pure kwaliteit zijn en op zijn allerlekkerst getoond worden. Tenminste als je wilt dat de consument/gast positief verrast wordt.

D. Het beheersen van kosten en marge is een ander vak

Supermarktmanagers denken in margemixmodellen, vloerproductiviteit en loonkosten die op geen enkele manier te vergelijken zijn met horeca. De beste resultaten worden geboekt (zo blijkt uit ervaringscijfers in de VS, waaronder Wegmans) als horeca en versafdeling van een blurrende supermarkt onder leiding staan van één manager die ook chef-kok ervaring heeft. Hij moet kosten en marge dan ook niet per afdeling meten, maar over het geheel. Want de operator van de instore sappenbar moet de bijna overrijpe aardbeien kunnen verwerken in zijn smoothies zonder dat hij de volle lasten daarvan op zijn budget krijgt. Enzovoort.

Wat zijn de belangrijkste lessen van horecaondernemers rond blurring?

A. Horecaondernemers moeten efficiency leren.

Retailers hebben productiviteitsdenken in hun genen zitten. Bij horecaondernemers is dat zeker niet het geval. Hoe zorg je er nu voor dat je zoveel mogelijk doet zonder dat overal ‘handjes’ aan te pas komen? Een presentatie maken, voorraden aanvullen, dozen inpakken voor de consument, schaplabels maken en bijhouden, reclameborden schilderen enzovoort. En hoe voorkom je dat je ellenlange tijd kwijt bent met factureren, boeken, rendementsoverzichten bijhouden enzovoort. Bovendien kan retail niet zonder automatische bestel- en afrekensystemen die geïntegreerd zijn met de administratie. Kan dat wel uit in een kleinschalige horecaonderneming?

B. De inkoop moet op orde zijn

Horecaondernemers die de consument producten of gerechten voor ‘thuis’ gaan verkopen komen automatisch in concurrentie met de supermarkt. Dat betekent dat een blurrende horecaondernemer als allereerste ervoor moet zorgen dat zijn producten en prijzen onvergelijkbaar zijn met de supermarkt of speciaalzaak. Dat geldt voor de wijn, de koffie en de appeltaart, maar ook voor de schnitzels, de boerenkool, de bolognaise en alles wat hij de consument wil gaan verkopen. Dat betekent dat de inkoop voor een blurrend concept veel kritischer wordt dan dat hij wellicht als horecaondernemer gewend is. Hij moet iets verkopen dat een ander niet heeft, dus moet hij afspraken maken met zijn leveranciers.

C. Een horecaondernemer moet retailmarketing leren

Een consument, die bij een horecaondernemer iets koopt voor thuis, heeft verwachtingen. Die worden gevormd door sfeer en kwaliteit en bediening van het restaurant zelf. Die verwachtingen moeten op een of andere manier ook in het product of gerecht ‘voor thuis’ verpakt worden. Dat betekent dat marketing en story-telling erg belangrijk wordt. Bovendien moet de ondernemer ook alle andere elementen van retailmarketing in praktijk brengen. Hoe presenteer je? Hoe zorg je voor herhalingsaankopen? Hoe beloon je een consument als hij veel koopt? Waar laat je de producten zien? Waar en hoe moet hij afrekenen? Allemaal P’s die hij niet van nature beheerst.

Lessen van leveranciers rond blurring

Ik zou voor leveranciers een aparte blog moeten schrijven om hen bewust te maken van de totaal andere manier van werken die ze als bedrijf moeten aanleren om goed te kunnen profiteren van de enorme groeimarkt van blurring die de komende jaren ook in Nederland zichtbaar gaat worden.

Leveranciers aan blurring concepten worden veel belangrijker dan dat het huidige leveren aan supermarkten of horecaconcepten doet vermoeden. Ze moeten veel meer maatwerk leveren, zorgen voor gemakkelijke waardetoevoeging (koken, bereiden etc.), maar ook voor de randvoorwaarden om efficiency te krijgen. Dat betekent dat hij naast producten en voorbereide gerechten ook adviezen moet kunnen geven op elk terrein waar die de blurrende ondernemer zelf geen kennis of ervaring heeft.

Een belangrijke les voor grote leveranciers is het blurren van de eigen organisatie. Gescheiden afdelingen voor horeca en retail werken niet meer in een blurring tijdperk. Je moet een organisatie zo inrichten dat je proactief kunt meebewegen met de behoefte van je ‘klanten’.

Conclusies rond de verdienmodellen

De grootste averij, daar begon ik al mee, lopen blurrende concepten op met de rentabiliteit. De oorzaak is dat de theoretische marge wel klopt, maar dat de kosten (veroorzaakt door gebrekkige productiviteit) uit de hand lopen.

De margemix voor een blurring concept kan rond de 45% liggen. De personeelskosten rond de 18% en de operationele kosten rond de 12%. De overige kosten zouden dan 9% moeten blijven om een brutomarge van 8% te halen. Maar dat laatste is nog maar zelden behaald door de ondernemers die ik heb gesproken. Het spelen met de variabelen is sterk afhankelijk van het aantal klanten/gasten dat iemand kan behalen. Dus aantallen bezoekers zijn veel en veel belangrijker dan in een gewoon horecaconcept. Daarom alleen al, zo leert de ervaring in de VS, hebben supermarktondernemers een enorme voorsprong als het gaat om winstgevend te profiteren van de blurring-trend.

20-02-2017J.W. GrievinkDirecteur FoodService Insituut
Delen

Reacties (2)

Hans Elffers22 februari, 06:50
Goede analyse Jan Willem, ik zie kansen voor beide ondernemersgroepen als zij er echt open voor staan, de verschillen onderkennen en er het juiste team van medewerkers voor aantrekken.
I for the most part want to peruse magazines, writes on my free time. This blog is on of my favored. I got an all around kept up shape in each article. you have a decent aptitude in writing. protect writing more noteworthy and extent it with us to get additional know-how. Much appreciated.

Reageer op deze blog


Verplicht maar verborgen