Veel foodbedrijven zitten gevangen in budgetteringssystemen

Waarom doen we al die moeite eigenlijk, terwijl we weten dat we er toch zo goed als zeker faliekant naast zitten? Want vervolgens gaan we al heel snel in het lopende begrotingsjaar aan de gang met herziene begrotingen en aangepaste prognoses. En hele afdelingen in het bedrijf moeten elkaar uitvoerig uitleggen waarom het toch weer net even anders is gelopen dan ze hadden bedacht. In feite is het een repeterend jaarlijks circus rond het in stand houden van een zekere vorm van schijnzekerheid voor grote bedrijven en het ‘upliften’ van het mystieke imago van de succesvolle verkoopdirecteuren.

Succesvolle bedrijven doen het echt anders

Dat brengt me op een interessante vraag: wat zou er gebeuren als we die miljoenen uren (met al die bijbehorende budgetten) eens zouden stoppen in echte research, innovatiesessies en coaching van talentvolle mensen? En de tweede vraag is: waarom zitten we zo vast in ons budgetteringssysteem dat we niet eens op het idee komen? Want het kan wel degelijk anders.

Wij monitoren voor het FSIN vooral in het buitenland de succesfactoren van nieuwe foodconcepten die bovengemiddeld groeien. Dat staat soms zo haaks op wat wij in Nederland gewend zijn, dat ik daar nu de aandacht op wil vestigen. Ik noem de vier kenmerken die ons zijn opgevallen bij succesvolle bedrijven.

1. Dat zijn allereerst concepten die niet in één kanaal te vangen zijn (omnichannel of blurring).
2. Het zijn concepten waar je - bij wijze van spreken - de passie van de eigenaar in de producten kunt proeven.
3. Het zijn relatief kleinschalige concepten waarbij afdelingen een grote mate van zelfsturing hebben.
4. Ze doen niet of nauwelijks aan budgettering en planning. Maar ze besteden tijd aan het enthousiasmeren van medewerkers, ze delegeren veel en geven hun mensen vertrouwen.

Goede mensen selecteren en hen daarna ontzettend veel vrijheid en vertrouwen geven, is volgens hen bijna een randvoorwaarde voor al die andere succesfactoren.

Waar komt onze hang naar budgettering vandaan?

De directies van Nederlandse foodbedrijven zijn niet dom. Ze weten dat succesvolle bedrijven het echt anders doen. Maar waarom doen zij dat zelf dan ook niet op een andere manier? Het antwoord op die vraag ligt voor het oprapen. Budgettering en forecasting horen bij het mede door de banken en investeerders vereiste businessmodel van de vorige eeuw. We zijn in Nederland massaal besmet met het beursdenken. Dat vraagt (denken we) om controle en voorspelbaarheid. Dus gaan we intern budgetteren. Daar zijn hele afdelingen maandenlang mee bezig. Van commerciële afdelingen wordt gevraagd om voorspellingen over de omzet te doen. Van productie hetzelfde over productiviteit en grondstofkosten. Enzovoort. En bij bedrijven in handen van private equity is dat nog meer het geval. Omzetgroei en rendement op geïnvesteerd vermogen zijn de primaire kengetallen voor dit type bedrijven. Dus gaan directies aan het werk met budgettering, risk management en control.

Familiebedrijven voorlopers van verandering

Het zijn vooral familiebedrijven die zich als eerste hebben weten te ontworstelen aan het mantra van de schijnzekerheid gevende jaarbegrotingen en prognoses. Bij familiebedrijven zijn continuïteit en bedrijfstrots veel belangrijker. Een kleine illustratie? Een directeur van een familiebedrijf zit er gemiddeld 22 jaar. Een CEO van een beursbedrijf slechts 3,5 jaar. Dat verklaart alleen al een deel van het verschil in focus.

Met de veel besproken ‘disruption’ op komst verandert vooral de economie van karakter. We komen uit een klassiek kapitalistisch model en we gaan naar een ander soort model waarvan we de naam nog niet kennen (het lijkt iets meer op het Rijnland-model).

De kenmerken?

• We gaan van controle naar vertrouwen;
• Van grootschaligheid naar een maatschap van kleinschaligheid;
• Van winstmaximalisatie naar duurzaamheid en
• Van de focus op klanttevredenheid naar medewerkerstevredenheid, enzovoort.

Het fabrieksdenken blijft wel degelijk bestaan

Ik wil met de nadruk op deze andere manier van werken geenszins beweren dat het huidige systeem van planning, control en massaproductie achterhaald is of zou moeten verdwijnen. Alles behalve! Het zal de basis blijven voor de grote omzetmassa en de voorwaarde om het probleem van het wereldvoedselvraagstuk überhaupt enigszins te kunnen hanteren. Maar het is wel een segment dat niet groeit en vooral op basis van kosten en efficiency zijn bestaansrecht moet bewijzen. En… ook in dit grote segment kunnen de sleutelfactoren van het nieuwe werken en de nieuwe vormen van leiderschap goed functioneren. Vooral als je die grote bedrijven gaat opknippen in nauw samenwerkende kleinere eenheden.

Jonge bedrijven hebben het gemakkelijker

De meest succesvolle bedrijven zijn echter start-ups die dertig jaar geleden nog niet bestonden en het fundamenteel anders doen. Ze zijn niet (of minder) besmet met 'oud denken' en oude managementgewoontes. Soms zijn ze zelfs ontstaan, omdat de bedenkers (ondernemers) het per se anders wilden doen dan de bedrijven waarvoor ze vroeger hebben gewerkt. Dat heeft hun denkkader gevormd.

De theorie van de nieuwe denkkaders

De explosieve aandacht voor denkers als Tomáš Sedláček, Joris Luyendijk, Thomas Piketty en Ricardo Semler is een voorbeeld van dat geleidelijk veranderend denkkader. Ik zie het in de VS terug bij  tal van foodbedrijven die uit de ouderwetse Angelsaksische kapitalistische rolpatronen stappen en daar heel veel succes mee hebben. Het zijn heel vaak familiebedrijven die voldoen aan wat ik hiervoor beschreef. En ik weet zeker dat we er in Nederland ook veel meer mee te maken gaan krijgen. Omzet en winst als resultante van passie en innovatie in plaats van het outputgerichte budgetteringssysteem van de vorige eeuw!