Veel foodbedrijven zitten gevangen in budgetteringssystemen

Veel foodbedrijven zitten gevangen in budgetteringssystemen

In de foodsector floppen minimaal acht van de tien productintroducties. Die wetmatigheid is er al zolang ik in de sector actief ben (veertig jaar). Maar dat is niet de enige wetmatigheid die al decennialang in onze branche geldt. Ook meer dan 80% van de jaarlijkse budgetteringsprocessen faalt hopeloos. Toch stoppen we ieder jaar miljoenen uren in het maken van prognosticerende cijferreeksen, complexe vergaderingen en andere overleguren, omdat we zo nodig schijnveilige prognoses en beleidsplannen willen bouwen.

Waarom doen we al die moeite eigenlijk, terwijl we weten dat we er toch zo goed als zeker faliekant naast zitten? Want vervolgens gaan we al heel snel in het lopende begrotingsjaar aan de gang met herziene begrotingen en aangepaste prognoses. En hele afdelingen in het bedrijf moeten elkaar uitvoerig uitleggen waarom het toch weer net even anders is gelopen dan ze hadden bedacht. In feite is het een repeterend jaarlijks circus rond het in stand houden van een zekere vorm van schijnzekerheid voor grote bedrijven en het ‘upliften’ van het mystieke imago van de succesvolle verkoopdirecteuren.

 

Succesvolle bedrijven doen het echt anders

Dat brengt me op een interessante vraag: wat zou er gebeuren als we die miljoenen uren (met al die bijbehorende budgetten) eens zouden stoppen in echte research, innovatiesessies en coaching van talentvolle mensen? En de tweede vraag is: waarom zitten we zo vast in ons budgetteringssysteem dat we niet eens op het idee komen? Want het kan wel degelijk anders.

 

Wij monitoren voor het FSIN vooral in het buitenland de succesfactoren van nieuwe foodconcepten die bovengemiddeld groeien. Dat staat soms zo haaks op wat wij in Nederland gewend zijn, dat ik daar nu de aandacht op wil vestigen. Ik noem de vier kenmerken die ons zijn opgevallen bij succesvolle bedrijven.

  1. Dat zijn allereerst concepten die niet in één kanaal te vangen zijn (omnichannel of blurring).
  2. Het zijn concepten waar je - bij wijze van spreken - de passie van de eigenaar in de producten kunt proeven.
  3. Het zijn relatief kleinschalige concepten waarbij afdelingen een grote mate van zelfsturing hebben.
  4. Ze doen niet of nauwelijks aan budgettering en planning. Maar ze besteden tijd aan het enthousiasmeren van medewerkers, ze delegeren veel en geven hun mensen vertrouwen.

Goede mensen selecteren en hen daarna ontzettend veel vrijheid en vertrouwen geven, is volgens hen bijna een randvoorwaarde voor al die andere succesfactoren.

 

Waar komt onze hang naar budgettering vandaan?

De directies van Nederlandse foodbedrijven zijn niet dom. Ze weten dat succesvolle bedrijven het echt anders doen. Maar waarom doen zij dat zelf dan ook niet op een andere manier? Het antwoord op die vraag ligt voor het oprapen. Budgettering en forecasting horen bij het mede door de banken en investeerders vereiste businessmodel van de vorige eeuw. We zijn in Nederland massaal besmet met het beursdenken. Dat vraagt (denken we) om controle en voorspelbaarheid. Dus gaan we intern budgetteren. Daar zijn hele afdelingen maandenlang mee bezig. Van commerciële afdelingen wordt gevraagd om voorspellingen over de omzet te doen. Van productie hetzelfde over productiviteit en grondstofkosten. Enzovoort. En bij bedrijven in handen van private equity is dat nog meer het geval. Omzetgroei en rendement op geïnvesteerd vermogen zijn de primaire kengetallen voor dit type bedrijven. Dus gaan directies aan het werk met budgettering, risk management en control.

 

Familiebedrijven voorlopers van verandering

Het zijn vooral familiebedrijven die zich als eerste hebben weten te ontworstelen aan het mantra van de schijnzekerheid gevende jaarbegrotingen en prognoses. Bij familiebedrijven zijn continuïteit en bedrijfstrots veel belangrijker. Een kleine illustratie? Een directeur van een familiebedrijf zit er gemiddeld 22 jaar. Een CEO van een beursbedrijf slechts 3,5 jaar. Dat verklaart alleen al een deel van het verschil in focus.

Met de veel besproken ‘disruption’ op komst verandert vooral de economie van karakter. We komen uit een klassiek kapitalistisch model en we gaan naar een ander soort model waarvan we de naam nog niet kennen (het lijkt iets meer op het Rijnland-model).

 

De kenmerken?

  • We gaan van controle naar vertrouwen;
  • Van grootschaligheid naar een maatschap van kleinschaligheid;
  • Van winstmaximalisatie naar duurzaamheid en
  • Van de focus op klanttevredenheid naar medewerkerstevredenheid, enzovoort.

 

Het fabrieksdenken blijft wel degelijk bestaan

Ik wil met de nadruk op deze andere manier van werken geenszins beweren dat het huidige systeem van planning, control en massaproductie achterhaald is of zou moeten verdwijnen. Alles behalve! Het zal de basis blijven voor de grote omzetmassa en de voorwaarde om het probleem van het wereldvoedselvraagstuk überhaupt enigszins te kunnen hanteren. Maar het is wel een segment dat niet groeit en vooral op basis van kosten en efficiency zijn bestaansrecht moet bewijzen. En… ook in dit grote segment kunnen de sleutelfactoren van het nieuwe werken en de nieuwe vormen van leiderschap goed functioneren. Vooral als je die grote bedrijven gaat opknippen in nauw samenwerkende kleinere eenheden.

 

Jonge bedrijven hebben het gemakkelijker

De meest succesvolle bedrijven zijn echter start-ups die dertig jaar geleden nog niet bestonden en het fundamenteel anders doen. Ze zijn niet (of minder) besmet met 'oud denken' en oude managementgewoontes. Soms zijn ze zelfs ontstaan, omdat de bedenkers (ondernemers) het per se anders wilden doen dan de bedrijven waarvoor ze vroeger hebben gewerkt. Dat heeft hun denkkader gevormd.

 

De theorie van de nieuwe denkkaders

De explosieve aandacht voor denkers als Tomáš Sedláček, Joris Luyendijk, Thomas Piketty en Ricardo Semler is een voorbeeld van dat geleidelijk veranderend denkkader. Ik zie het in de VS terug bij  tal van foodbedrijven die uit de ouderwetse Angelsaksische kapitalistische rolpatronen stappen en daar heel veel succes mee hebben. Het zijn heel vaak familiebedrijven die voldoen aan wat ik hiervoor beschreef. En ik weet zeker dat we er in Nederland ook veel meer mee te maken gaan krijgen. Omzet en winst als resultante van passie en innovatie in plaats van het outputgerichte budgetteringssysteem van de vorige eeuw!

13-07-2015J.W. GrievinkDirecteur FoodService Insituut
Delen

Reacties (6)

Jan Meurs16 juli 2015, 18:43
Lieve Jan-Willem,
Dank je wel voor je verhaal. Het lijkt veel op de nieuwe formule waar wij mee bezig zijn. De nieuwe economie: Fairsharing de winst van een product wordt gedeeld door diegene die er hun bijdrage aan hebben geleverd. Binnenkort gaan we bekend maken waar deze belevingswinkel komt.
Knuffel Jan Meurs.
Gerrit-Jan Pol19 juli 2015, 10:50
Hallo Jan-Willem
Veertig jaar in de branche werkzaam is inderdaad een hele tijd. Dan moet je toch inmiddels appels en peren kunnen onderscheiden?
Marjon Minnaard19 juli 2015, 13:45
Dag Jan-Willem,
Als fondsenwerver in de chariwereld herken ik je verhaal onmiddellijk. Jazeker. Bijna één op één. Geheel andere branche natuurlijk. Wij hebben - gelukkig - geen bemoeienissen met beurzen en aandeelhouders of, nog erger, private equity cowboys. Maar daarvoor in de plaats zijn er weer andere partijen zoals overheid, beneficiënten en onze eigen achterban. Dan verdwijnt het uiteindelijk doel voor wie en wat we dit allemaal doen, namelijk armoede de wereld uit, voor ieder mens een menswaardig bestaan, te ver op de achtergrond. Jammer.
Sebastiaan Parqui21 juli 2015, 11:22
Beste Jan-Willem,

Herken je verhaal en geloof dat bedrijven die teveel met hun beurskoers bezig zijn uiteindelijk middelmatig presteren. Managers worden geforceerd om groeiende sales te budgetteren en weten zelf donders goed dat het bij voorbaat vaak onhaalbaar is en doen het toch want ze moeten wel anders komt er snel een ander "die het wel kan". Zeker na fusies worden gouden bergen beloofd, de beurskoers stijgt en het management cashed snel met opties en maakt zich uit de voeten. Die is voorbij en moet plaats maken voor eerlijke inschattingen maar geen overdreven budget processen.
Grt Sebastiaan
Leo Groeneveld22 juli 2015, 07:15
Jan Willem, helemaal mee eens, wil je dit ook eens binnen de Breman Installatiegroep presenteren! Of we nu levensmiddelen produceren of installaties, volgens mij gelden dezefde wetmatigheden. Groeten Leo Groeneveld.
Loek Selhorst24 oktober, 12:36
Daar waar de directeur/eigenaar plaats maakt voor te dure , zogenaamd gedreven loondienstdirecteuren en managers gaat het mis. De ziel gaat uit het bedrijf, maakt plaats voor excelsheets, politiek en 'beleid'. De cultuur van denken binnen bedrijven is vooral de cultuur om jezelf, vaak ten koste vanen , te profileren. De werkvloer (met name de werknemers die in direct contact met de klant staan) gaat hier gebukt onder, de motivatie holt met rasse schreden achteruit en de gevolgen laten zich raden.Weg met al die te dure loondienstmanagers in maatpak of mantelpak al dan niet met een MBA of andere fancy titel achter hun naam. Weg met nietszeggende mission statements. Het blijft draaien om de eenvoud waarin de behoefte van de klant centraal moet staan. Het is geen toeval dat het woord beleid uit dezelfde letters als het woord debiel bestaat. Dit is een artikel naar mijn hart!

Reageer op deze blog


Verplicht maar verborgen