‘Beïnvloed wat je kunt, accepteer wat niet kan’

Tekst Marco Gruben, foto's Koos Groenewold

Het zijn opmerkelijke tijden. Zeker ook voor de Nederlandse grossier Bidfood. Waar de coronapandemie en de aanzienlijke gevolgen daarvan bij iedereen nog haarfijn op het netvlies staan en niet bepaald warme herinneringen oproepen, ziet Slootweg allesbehalve louter om in wrok. Natuurlijk juicht hij de problemen - met name door de gedwongen lockdowns - niet toe. Maar de crisis toonde voor hem ook ondubbelzinnig aan dat Bidfoods organisatiestructuur stond als een huis en vooral ook overeind is blijven staan als een huis.

Hij legt uit: ’Wereldwijd leunt Bidfood op een gedecentraliseerde organisatie. In Nederland hebben we achttien vestigingen, die allemaal autonoom opereren en dicht bij de klant staan. Het wordt ook wel een octopus-organisatie genoemd; slechts 20% van de werkzaamheden wordt centraal aangestuurd, 80% wordt verricht door de verschillende ‘tentakels’. Zelf heb ik bijvoorbeeld geen kantoor, geen secretaresse. Het blijkt, zeker in tijden van chaos, crisis, onrust, een briljante structuur te zijn. Dicht bij de klanten, werken met mensen die heel capabel zijn in het nemen van hun eigen besluiten.’

‘Vóór corona draaiden we een omzet van €700 miljoen. Door corona, als gevolg van de horecasluitingen, viel dat terug naar €150 miljoen. Echt waar. Inmiddels zitten we boven de €1 miljard. Door onze decentrale cultuur konden we sneller dan anderen zaken oppakken en op veranderingen inspelen. Of ik daar trots op ben? Nee, dat ga ik niet zeggen. Praten over dingen die je goed doet, laat ik liever aan anderen over. Anders neigt het al snel naar arrogantie, zelfgenoegzaamheid. Het maakt me eerder optimistisch voor de toekomst.’

Slootweg zoekt vervolgens naar de juiste formuleringen rondom de term crisis, hoe dan te manoeuvreren, wat te communiceren in tijden van tegenslag. ‘Ik heb het in de blogs die ik schrijf voor alle collega’s een paar keer gehad over de stoïcijnen. Beïnvloed wat je kunt, accepteer wat niet mogelijk is. Ook in tijden dat het niet goed gaat, zijn er altijd ook veel zaken die je wél kunt beïnvloeden. Omarm de veranderingen. De pijlers in groeitijd, zijn ook je pijlers in crisistijd. Vrees niet, houd ook in crisistijden vast aan je basisprincipes. Het is een wetmatigheid dat je altijd weer uit een crisis komt, zoals het ook een wetmatigheid is dat je in tijden van groei kunt terugvallen. De uitdaging is focus te houden en gedisciplineerd te blijven. Soms is het helemaal niet slecht om te accepteren dat het even iets slechter gaat, mits je maar aan je waarden vasthoudt. En als het goed gaat, vind ik het belangrijk om vooruit te blijven kijken en niet af te wijken van je kernwaarden.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Het beleid dat Bidfood voert telt volgens Slootweg drie belangrijke pijlers. Ten eerste is dat leveren aan klanten. ‘Wij scoren 98% op leverbetrouwbaarheid. Kortom: wij leveren. Een digitale bestelling van een klant wordt door ons direct ‘vastgezet’ op het moment van bestellen en is dus gegarandeerd. De 2% die we niet halen, komt voor 1% door problemen bij de toeleveranciers en voor 1% door eigen fouten.’ Ten tweede helpt Bidfood ondernemers met gerichte tools in hun bedrijfsvoering. ‘De restaurants zitten weliswaar vol, maar ondernemers hebben toch de grootste moeite hun hoofd boven water te houden. Hun rendement moet omhoog. Wij helpen hen aan de achterkant met kostenbesparingen, zodat ze hun rendement kunnen verbeteren.’ Ten derde maakt Bidfood met zijn duurzaamheidsbeleid, dat klein begon, zonder veel impact, inmiddels stappen om dit volledig te integreren in de bedrijfsvoering. ‘Wij zijn heel positief over de wetgeving, de registratie-activiteiten die gevraagd worden in het kader van CSRD. Het zijn zaken die we ook echt zelf willen vertalen in integreren in goede businessmodellen. En we zijn ervan overtuigd dat duurzaamheid winstgevend is te maken en uiteindelijk ook kostenbesparing kan betekenen voor ondernemers.’

Slootweg weet als geen ander dat duurzaamheid het thema is dat momenteel veruit de meeste ‘nieuwswaarde’ heeft. Het ligt onder een vergrootglas. ,,Maar wij willen zelf ook precies weten wat wij bijvoorbeeld uitstoten aan CO2. En we weten dat ook. In 2023 komt dat neer op 18.864 ton CO2. Dat is al 26% minder dan in ons referentiejaar. Maar tegelijk weten we dat het in 2030 55% minder moet zijn, dus we moeten zeker nog een tandje bijzetten.’

‘Scope 1 en scope 2 hebben we als Bidfood uitgewerkt in plannen en bijbehorende acties zijn uitgezet. Scope 3, welke rol heb je in de keten, is een moeilijker verhaal. Maar we maken stappen. Elke klant van ons weet inmiddels hoeveel onze vrachtwagen uitstoot. Uiteindelijk kunnen we in samenspraak het aantal vrachtwagenbewegingen terugbrengen. Dat is wat betreft CO2-uitstoot goed voor ons én voor de klant. We halen zodoende niet alleen onnodige kosten uit de keten, maar tegelijkertijd helpen we ondernemers om aan de achterkant kosten te besparen. Wij geven met het How Good-systeem onze klanten een dashboard waarop alles inzichtelijk is per levering, per artikel. Zo helpen we ze om hun rendement te verbeteren door kostenbesparingen.’

Zelfstandige foodservice-ondernemers – Bidfood levert voor circa 30% aan grote nationale partijen en voor 70% aan individuele ondernemers - met volle zaken, die tegelijkertijd eigenlijk niks verdienen. De winstgevendheid in de foodservicebranche staat ernstig onder druk. ‘Er dreigt een veenbrand voor horecaondernemers. Om niet te zeggen een uitslaande brand. Hun winstgevendheid moet heel snel verbeteren. Logistiek gaat er inmiddels heel veel goed, maar aan de achterkant is er nog enorm veel verspilling.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Slootweg ziet echter nog volop perspectief. ‘Mits de zelfstandige ondernemers ook openstaan voor veranderingen. Er zijn veel mogelijkheden, bijvoorbeeld door aanpassingen te doen in de menukaarten, extra zittingen per avond in te plannen voor gasten, alternatieve producten te bestellen en een kleiner assortiment te hanteren. De winstgevendheid kan dan echt beter. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De zelfstandige ondernemer werkt namelijk vaak vooral vanuit liefde en passie voor zijn vak. Hij wil gastvrijheid bieden, een sociale functie vervullen. Dat soort dingen staat bij hem voorop, de zakelijke kant komt vaak op een tweede plaats. Echte zakenmensen zitten juist wel bij de grotere formules. Omdat wij dicht bij de klant staan met onze mensen van Bidfood kunnen we meedenken en helpen kosten te besparen. Maar aan de andere kant leveren wij als grossier natuurlijk ook maar tot aan de drempel van de voordeur.’

Door het individuele ondernemerschap van veel horeca-uitbaters, ziet Slootweg niet veel heil in gezamenlijke inkoopintiatieven. ‘Het voordeel dat retail heeft - retailers die zelfs in Europees verband gaan inkopen - gaat gewoon niet op voor zelfstandige foodservicespelers. En voor onszelf ook niet. Foodservice is te ingewikkeld om dat te doen. Aan de achterkant kan nog wel het een en ander gestandaardiseerd worden, maar aan de voorkant hebben bijvoorbeeld koks nog altijd veel invloed. Die willen een eigen stempel drukken en variatie blijven bieden. En ja, een ondernemer wil een goede kok ook liever niet kwijt, dus… Retailers kunnen door hun veelheid aan artikelen gerust een keer besluiten om bij wijze van spreken Pepsi uit het schap te halen, als de prijsafspraken daarmee niet lopen. Maar wij zullen dat als Bidfood nooit doen, omdat onze klanten uiteindelijk ook zelf keuze willen houden. En A-merken horen daar gewoon bij.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Sterk maakt Slootweg zich wel voor een eind aan de huidige prijsverhogingen. ‘We doen als groothandel natuurlijk ons uiterste best om producten goedkoper in te kopen. Ondernemers krijgen al vaker de keuze tussen A-merken en huismerken of andere alternatieven. De A-merken zullen zich ook echt moeten gaan aanpassen, maar het blijft altijd een balansspelletje. Sommigen vinden alternatieven goed, anderen vinden ze minder. Dat neemt niet weg dat de verhouding huismerken-A-merken nog altijd 30% tegen 70% is. En je kunt van alles vinden, maar over twintig jaar zal dat niet veel anders zijn. De kwaliteit van A-merken is voor klanten toch nog vaak van doorslaggevend belang.’

Dat Bidfood een periode van sterke groei doormaakt en zelfs al door de €1 miljard omzetgrens is gegaan, kwam al aan de orde. Hoe belangrijk is die groei uiteindelijk voor Bidfood? Slootweg: ‘Anderen vinden die €1 miljard een enorme mijlpaal. Voor mij zegt dat getal niet zoveel en voor mij verandert er zelfs eigenlijk niks door. Een groot deel ervan is inflatie. Mijn oogmerk is en blijft een tevreden klant en daarnaast wil ik dat onze 2500 medewerkers van Bidfood tevreden zijn en met plezier aan het werk zijn. Dat neemt niet weg dat we de groei bij Bidfood hard nodig hebben. Waarvoor? Omdat er heel veel geïnvesteerd moet worden; in middelen en in mensen, intern en extern.'

'We moeten ons vooral voorbereiden op het gebied van maatregelen in het kader van duurzaamheid in de hele foodservice-sector. Dat geldt in mijn optiek ook zeker niet alleen voor de markt en de CSRD-wetgeving. Maar zeker ook voor de mensen, onze mensen. Ik vind het heel belangrijk dat werknemers bij Bidfood duurzaam inzetbaar zijn en blijven. Iedereen binnen ons bedrijf moet carrière kunnen maken. Mensen krijgen vleugels als ze vrijheid en uitzicht hebben. Het sluit aan bij de rode draad binnen ons bedrijf: alert zijn, op details letten, dicht bij de klanten staan, zelfstandig zijn en altijd willen veranderen. Bij ons werd ook niet gezeurd over de crisis. Ons credo was in het afgelopen jaar ‘we own the change’. Omarm de veranderingen. Inmiddels is het thema veranderd in ‘drive, houd de energie erin’. Niet alleen voor onszelf, maar zeker ook voor onze klanten.’