‘Ik hoop dat ik over vijf jaar kan zeggen dat we er als samenleving beter voor staan, dan nu het geval is’

Tekst Marco Gruben, foto's Koos Groenewold

De route van Annemarie Swijtink naar de top van McDonald’s is te mooi om niet te vertellen. Ze begon als ietwat introvert vijftienjarig schoolmeisje onderaan de ladder bij het bedrijf, op de locatie van McDonald’s aan de snelweg A1 in Deventer.

‘Officieel begon ik niet als ‘hamburgerflipper’. Als vijftienjarige mag je namelijk nog niet in een keuken werken, daarom ben ik begonnen als gastvrouw. Ik zocht een bijbaantje en mijn vader zei dat ik maar eens bij McDonald’s moest gaan kijken. Ik vond het bedrijf direct fantastisch, want bij McDonald’s wordt gebouwd aan teamspirit. Ik werd direct opgenomen in het team. Ik was nog een beetje introvert, maar als gastvrouw moest ik in de lobby meteen met mensen praten. Ik leerde skills die je niet zo snel ergens anders leert en vond het superleuk. Toen ik zestien jaar werd, mocht ik in de keuken staan. Vooral de McDrive vond ik altijd leuk om te doen, dat heb ik jaren gedaan.’

Het was vast niet je meisjesdroom om carrière bij McDonald’s te maken?
‘Ik had op die jonge leeftijd niet heel duidelijke dromen. Ik was vooral bezig met vriendinnen, sporten en school. Bij McDonald’s kwam ik uit mijn eigen bubbel. Ik kwam met andere mensen in contact, leerde andere mensen kennen. Doordat je hier schouder-aan-schouder staat met collega’s, lijkt het een soort minimaatschappij. Zoveel verschillende mensen naast elkaar! Ik vond dat zó leuk; een teamgevoel, verantwoordelijkheid, alles écht samendoen. Heel anders dan als vakkenvuller in een supermarkt, wat ik ook kort heb gedaan. In de horeca leer je om met mensen in contact te komen. Je leert sociale vaardigheden aan, vooral doordat je ‘opvolgend werk’ doet met een heel team in de keuken. Je krijgt verantwoordelijkheid en wordt afhankelijk van elkaar. Daar heb ik heel veel van geleerd.’

Wanneer kwam het moment dat jij door had dat je carrière ging maken bij dit bedrijf?
‘Ik studeerde eerst in Utrecht en kon dankzij een franchisenemer van McDonald’s Deventer stagelopen op de afdeling marketing bij McDonald’s Amsterdam. Daarna ging ik studeren aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en ben ik ‘blijven plakken’ bij McDonald’s Nederland. Na mijn studie zou ik eigenlijk drie maanden naar Australië gaan, maar de marketingdirecteur van McDonald’s Nederland vroeg of ik daar wilde komen werken. Ik ben begonnen op de marketingafdeling en dat is nu alweer zeventien jaar geleden. Ik kan moeilijk zeggen wanneer ik precies doorkreeg dat ik hier carrière ging maken. Het leuke is dat het bij McDonald’s niet veel uitmaakt waar je vandaan komt, of wat je papieren zijn. Ook zonder specifieke startkwalificatie krijg je de kans om je te ontwikkelen. Als je de drive hebt, dingen wilt aanpakken, krijg je kansen. In de restaurants, maar ook bij McDonald’s Nederland. Zo is het voor mij gelopen tot waar ik nu sta.’

Jouw ontwikkeling bij McDonald’s staat niet op zichzelf. Jeugd, ouderen, werknemers uit alle windstreken, ze krijgen bij jullie kansen om zich te ontwikkelen, te ontplooien als ze dat ambiëren. Soms leidt het zelfs tot een carrière die ze voor zichzelf niet eens hadden bedacht.
‘Dat vind ik precies het leuke aan dit bedrijf. We bieden veel verschillende mogelijkheden om on the job door te groeien. Zelfs als iemand de Nederlandse taal nog niet machtig is, want die bieden we dan taaltrainingen aan. We hebben een mbo-kwalificatie en sinds enige tijd zelfs een hbo-opleiding Ondernemerschap & Retailmanagement, in samenwerking met Hogeschool Avans. We hebben al meer dan zesduizend werknemers geholpen met educatie. Hoe verschillend iedereen ook is, er is voor iedereen met een drive ruimte om te groeien. Dat is onze silver bullet. Wij spreken van onze three legged stool; de stoel met drie poten. Die staat voor de relatie tussen McDonald’s en de franchisenemers, de mensen in de restaurants en de leveranciers. Als die kruk evenwichtig is, in balans is, ontstaat het succes en dat is de kern van wie en wat wij zijn.’

Is een vierde poot onder de stoel zetten, zodat ‘ie niet meer wiebelt, niet handiger?
’Haha, dat zou je denken, maar dat is niet de bedoeling. Hij moet juist een beetje wiebelen, Er moet spanning blijven, dat zorgt juist voor het succes van onze ondernemers.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Jullie kracht zit in de samenspraak en samenwerking tussen alle betrokken mensen bij McDonald’s?
’Onze mensen maken het succes. Ik heb dat zelf ook altijd zo ervaren. Ik zie mezelf ook als een voorbeeld van onze 20.000 medewerkers en draag mijn verhaal graag uit; als iemand die de drive heeft en dan de kans pakt. De samenstelling van mijn directieteam bestaat voor ongeveer de helft uit mensen van buitenaf en de andere helft komt intern van McDonald’s. Veertig, vijftig procent van onze franchisenemers is zelf ooit begonnen in een van onze restaurants. Ik vind dat een mooi verhaal. Ook integreren wij veel nationaliteiten. Bijvoorbeeld een collega die uit Kosovo afkomstig is. Hij begon ooit bij ons om de Nederlandse taal te leren en is nu restaurantmanager. Prachtig. Maatwerk is daarbij een sleutelwoord. We bekijken wie iemand is en wat er bij iemand past en bieden maatwerk aan.’

Wat zijn je belangrijkste bevindingen na een jaar als hoogste baas van McDonald’s Nederland?
‘Vooropgesteld: ik vind het een fantastische baan, superleuk om te doen, om met zoveel mensen samen te werken. Ik ben wel in een uitdagende periode, ten tijde van de coronapandemie, ingestapt. Ik kan me de persconferentie van Rutte nog herinneren over de ingrijpende maatregelen. Ook wij zaten toen even met de handen in het haar. Hoe gaan we dit doen? Moeten de restaurants echt sluiten? Nee, het is me daardoor niet tegengevallen. Tegenvallen vind ik een veel te negatief woord; ik ben een positief ingesteld mens. Natuurlijk was en is het nog steeds een uitdagende tijd voor ondernemers, met de krappe arbeidsmarkt, stijgende kosten et cetera. Maar samen met onze franchisenemers zoeken we altijd naar de juiste oplossingen om ons bedrijf vooruit te helpen.’

Voor McDonald’s was de coronapandemie niet alleen maar nadelig. Dankzij jullie McDrive’s hadden jullie als geen ander de afhaal-techniek al goed in de vingers.
‘Misschien was dat een voordeel ja. Daarnaast was onze wendbaarheid en innovatiekracht voor ons heel belangrijk. Niet alleen kijken naar wat er momenteel speelt, maar vooruit blijven kijken en flexibel zijn. We hebben tijdens corona laten zien dat we daar goed in zijn. Ons ‘alarmsysteem’, gevormd door franchisenemers die midden in de maatschappij staan en weten wat er nodig is, heeft heel goed gefunctioneerd. We konden dankzij die mensen direct schakelen in de restaurants. In Arnhem hebben wij al snel een anderhalvemeter-restaurant geopend. Nadat we heel snel en uitgebreid hadden getest met hoe ons personeel en de gasten veilig door het restaurant konden bewegen. Het productiesysteem in de keuken is helemaal aangepast van een dynamisch systeem met mensen die door elkaar heen lopen, naar een statisch systeem waarbinnen iedereen op zijn of haar plek ‘bleef staan’.’

McDonald’s is een Amerikaans bedrijf. In hoeverre kun je in Nederland je eigen beslissingen maken als je veranderingen voor ogen hebt?
‘Ik denk dat het een voordeel is dat we een internationaal bedrijf zijn. De meest gestelde vraag aan mij op verjaardagen is: Wat kun je zelf bepalen? Nou, wij doen dus eigenlijk álles in Nederland zelf. Van menu tot communicatie, van marketing tot personeelsbeleid en duurzaamheidsinitiatieven. Neemt niet weg dat we een sterk wereldwijd merk zijn en dat er ook altijd dingen zijn die ik niet kan doorvoeren. De receptuur van de BigMac veranderen kan ik bijvoorbeeld niet, maar dat is ook juist een specifieke kracht van een global merk. De grote M kan ik ook niet veranderen in een grote A van Annemarie en die gouden kleur ervan kan ik evenmin omtoveren naar paars. De kleuren eromheen daarentegen, die mogen verschillen. In Europa is dat bijvoorbeeld groen, in tegenstelling tot bijvoorbeeld rood elders. Al neemt dat niet weg dat rood ook echt onze McDonald’s-kleur is. Overigens ben ik niet zo bezig met McDonald’s als Amerikaans bedrijf met Amerikaanse bazen, die alles bepalen. Ik doe hier wat voor Nederland goed is en mijn collega in België doet hetzelfde voor dat land.’

Hoe staat McDonald’s ervoor in Nederland, na de ingrijpende periode van corona?
‘Het gaat goed. De gasten weten de weg naar onze restaurants weer heel goed terug te vinden. Tijdens covid hadden we lange tijd alleen klanten in de McDrive’s, maar nu komen de mensen weer volop binnen. En we hebben sinds enkele jaren natuurlijk ook delivery erbij, dat eveneens goed draait. Met delivery beginnen is ook een voorbeeld van hoe wij vooruitkijken. We zijn in 2017 gestart met een samenwerking met UberEats en in december 2019 is Thuisbezorgd aangesloten als partner. Toen daarna in maart corona uitbrak konden we delivery enorm snel uitrollen. Na een start met een handjevol restaurants dat ging bezorgen, bezorgen nu bijna al onze restaurants. Tijdens corona hebben we delivery snel verder uitgerold en het loopt goed, niet in de laatste plaats omdat het aansluit op de wensen van de consument. De consument kiest steeds nadrukkelijker voor gemak; een heel belangrijke groeidriver. Delivery past daar goed in.’

Regent het geen klachten over ‘koude’ producten als die worden bezorgd bij klanten?
‘Dat is een zeer relevante vraag. Wij hebben jarenlang gezegd dat we de stap naar delivery niet wilden maken, omdat we de kwaliteit van onze producten wilden waarborgen. Daarom hebben we eerst heel veel getest om ervaring op te doen met de kwaliteit van delivery-diensten. Een gevolg is dat we bijvoorbeeld in een beperkte straal rondom onze restaurants bezorgen. Bezorgers moeten echt binnen tien minuten voor de deur van de klant kunnen staan. Kan dat niet, dan doen we niet aan delivery, hoewel er veel vraag naar is. Daarnaast hebben we heel goed gekeken naar goede warmhoud-verpakkingen voor onze bezorgproducten.’

De McDrive en delivery lopen dus prima. Hoe verloopt de groei van McDonald’s in Nederland in z’n geheel?
‘We groeien goed en blijven uitbreiden. We openen elk jaar weer nieuwe restaurants en blijven dat doen. Cijfers mag ik niet geven, want we zijn een beursgenoteerd bedrijf. Maar Nederland doet het hartstikke goed, ook in vergelijking met andere landen. Het mooie voor ons is dat Nederland een klein land is, maar we zijn wel heel innovatief en vooruitstrevend. Dat - en ook ondernemerschap - zit in onze cultuur opgesloten. Het is sterk uitgedrukt om te zeggen dat we als Nederland een voorbeeldfunctie vertolken voor de rest van de wereld, maar met ons eerste anderhalvemeter-restaurant in Arnhem liepen we wel voor op andere landen. We deden daar iets dat werkte voor ons en voor de consument en daar werden internationaal ook vragen over gesteld aan ons. We hebben andere ondernemers uitgenodigd om te laten zien hoe wij het doen, samen. Wij willen daarmee uitstralen dat het goed is om te laten zien dat je dingen vaak samen kunt oppakken, soms zelfs samen móet doen. Ik zie dat als een van onze taken: marktleiderschap tonen, verantwoordelijkheid nemen, elkaar helpen. Samen oplossingen bedenken voor veel uitdagingen die er zijn.’

Kun je een voorbeeld noemen?
‘Neem ons duurzaamheidsbeleid. Onze vrachtwagens rijden op onze frituurolie en dat scheelt per liter 89 procent CO2-uitstoot. Dat is iets wat wij in Nederland doen en wat niet overal, in andere landen, gebeurt. Als baas van McDonald’s Nederland is Nederland natuurlijk mijn eerste doel en in andere landen bepalen andere bazen hun eigen doelen. Maar ik vind het superleuk om met mijn collega's te delen wat wij doen en best practises te delen en te leren van elkaar. Volgende week komen collega's uit Polen bij mij op bezoek en ik heb twee weken geleden op een bijeenkomst al mijn collega’s van de hele wereld nog gezien. Natuurlijk hebben we toen veel dingen met elkaar gedeeld.’

Duurzaamheid is een veelomvattend containerbegrip. Er is sociale duurzaamheid, economische duurzaamheid, ecologische duurzaamheid. Wat is duurzaamheid voor jou?
‘Ik probeer voor mezelf ook duidelijkheid te verschaffen in de veelheid rondom duurzaamheid. Voor mij en voor McDonald’s Nederland gaan wij uit van vier pijlers onder duurzaamheid. De eerste pilaar is planet. Hoe kunnen wij helpen de planeet iets beter te maken? Dat omvat onderwerpen als afval en recycling, verpakkingen, maar ook een duurzaam restaurant. Hoe bouwen we een restaurant, met welke materialen en welke vorm van energie gebruiken we? De tweede pilaar is food and sourcing: hoe kunnen wij ervoor zorgen dat wij de juiste producten aanbieden en hoe kunnen we verantwoorde opties gemakkelijker maken voor de consument? Dat geldt voor de hele keten. Van ingrediënt tot eindproduct. Wat doen we voor de gezondheid? Vegetarische producten, plantaardig, hoe is ons menu-assortiment? De derde pilaar is community. Wat doe je voor je omgeving? Franchisenemers hebben een belangrijke rol in de buurt waar ze gevestigd zijn. We hebben het Ronald McDonald Kinderfonds, waarvan we de founding father en partner van zijn. Zoals we ook een groot sportevent hebben waaraan we bijdragen en waar we zelf aan meedoen. De vierde pilaar is people. Ofwel werkgeverschap. Wat is onze rol als werkgever? Hoe helpen we mensen zich te ontwikkelen? We noemen onze ontwikkelingsprogramma’s ook wel onze McAcademy. Ik streef naar een goede balans tussen deze vier pilaren.’

Wat zijn voor jou als jonge managing director van een groot wereldwijd bedrijf de belangrijkste drijfveren en doelen in je werk?
‘Ik ben als persoon intrinsiek gemotiveerd om dingen beter maken, om impact te maken. Dat is wat ik de komende jaren ook voor McDonald’s wil bereiken. Twee onderwerpen zijn voor mij heel belangrijk: duurzaamheid en mensen. Duurzaamheid gaat voor mij over hoe wij kunnen helpen, hoe wij onze verantwoordelijkheid kunnen nemen om de wereld een beetje beter te maken. Met mensen wil ik zeggen dat iedere persoon heel veel waarde heeft. Mensen kansen geven om zich te ontwikkelen, te groeien, om hen te helpen een plek te vinden die bij hen past. Van die twee thema’s krijg ik heel veel energie en ik hoop dat ik over pakweg vijf jaar kan zeggen dat we er als samenleving beter voor staan, dan nu het geval is.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

’Bij mij thuis aan de keukentafel worden alle onderwerpen besproken. Voor mijn twee dochters van acht en twaalf jaar wil ik de wereld en de maatschappij vooruithelpen. Ik ben er trots op dat ik een rolmodel kan zijn voor veel moeders en vrouwen in Nederland, maar ik laat dat liever zien in daden dan dat ik dat in woorden uitspreek. Alleen actie ondernemen op de pijlers food en planet, werkt niet. Wat doe ik dan als werkgever voor die 20.000 mensen? Ik vind het belangrijk om voor alle vier de pilaren stappen te nemen en te blijven nemen in de toekomst.’

De markt verandert snel door de arbeidskrapte en prijsstijgingen. Wat zijn jouw verwachtingen voor de toekomst?
‘Het is en blijft uitdagend. Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven voor werknemers. Per restaurant verschilt het hoe moeilijk het is om mensen te vinden en te behouden. Onze franchisenemers zijn zelfstandige ondernemers en bepalen hun eigen personeelsbeleid en de hoogte van de salarissen van hun werknemers. Feit is wel dat het vorig jaar heel uitdagend was, maar in zijn algemeenheid trekt het nu weer wat aan. McDonald’s is per definitie een people-business, dus wij hebben veel focus op onze mensen en onszelf als werkgever. Gelukkig is het nog lang niet zover dat we naar restaurants zonder personeel toe gaan. Nee, de komst van meer bestelzuilen in restaurants hebben daar helemaal niets mee te maken. Die zijn er juist om te voldoen aan de behoeften van jongere consumenten aan meer gemak. De groeiende invloed van de Gemaksgeneraties is wel een heel belangrijke driver voor de markt. In de toekomst zullen we daar nog meer op inspelen, door middel van bijvoorbeeld mobiel bestellen en betalen met een app, digitale check-ins, meer gebruik van QR-codes et cetera.’
‘Vooruitkijkend naar de toekomst zie ik twee zaken die belangrijk zijn: high-tech en high-touch. Met high-tech spelen we in op de technologie; digitaal gemak bieden, een perfecte customer journey aanbieden aan de consument. Aan de andere kant geloof ik ook heel erg in high-touch, want uiteindelijk wil de gast, de consument, een persoon ook altijd graag menselijk contact hebben. Hospitality en beleving zijn belangrijk. Klanten met kinderen in een restaurant, net even dat ijsje voor de kids aanbieden. Een gastheer of gastvrouw die persoonlijk kan helpen met bestellen. Wij willen dat zeker blijven bieden. Kwaliteit bieden is de kern van ons DNA; lekkere producten, eten in een schoon restaurant met service voor de gasten. We zijn al 52 jaar succesvol in Nederland, maar wel door de jaren heen met steeds een andere invulling. We willen part of the culture zijn en moeten daarom blijven inspelen op de veranderende wensen van de consument.’

Consumenten ondervinden ook bij McDonald’s de gevolgen van de prijsstijgingen. Het wordt er ook in jullie restaurants niet goedkoper op.
‘Door de stijgende kosten hebben ook wij prijsstijgingen moeten doorvoeren. De inflatie geldt niet alleen voor ons, maar voor iedereen in Nederland. Alles wordt duurder, ook de producten in de supermarkten. Wij hebben echter niet alle stijgingen doorberekend aan de consument. Als leidraad is voor ons van belang: Wat is de consument bereid om te betalen? We houden dat nauwlettend in de gaten om ervoor te zorgen dat we de juiste prijs rekenen, die de beste kwaliteit garandeert. De marges voor ondernemers worden net als voor andere ondernemers, ook voor ons kleiner. Ik heb het Ei van Columbus niet als antwoord op de inflatie van nu. Ik denk wel dat het belangrijk is om niet alleen goed te kijken naar de korte termijn, maar vooral ook naar de lange termijn. We moeten als merk waarde blijven toevoegen voor de consument. Door middel van onze producten, met onze mensen, met de snelheid van onze operatie. Relevant blijven voor de consument is de kunst, zodat die uiteindelijk bij je blijft komen.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Hoe zie jij het consumentengedrag veranderen?
‘Gemak, gemak, gemak. Daar draait het steeds meer om. Gemak is de belangrijkste groeidriver van de markt. Met marketing, met digitale kanalen. Consumenten de juiste ervaring aanbieden wordt heel belangrijk. Ze moeten graag bij je willen komen, als bedrijf moet je relevant blijven.’

Zijn de Gemaksgeneraties jullie belangrijkste doelgroep?
’Wij moeten onze doelgroepen heel goed kennen. Vooral omdat wij niet één doelgroep hebben. Bij McDonald’s komen jongeren, maar ook families met kinderen en opa’s en oma’s met kleinkinderen. Wij moeten hen allemaal kunnen bieden wat zij nodig hebben. Natuurlijk is veel van wat wij nu doorvoeren met bijvoorbeeld apps, mobiel betalen en bestellen wel gericht op de jongere doelgroepen.’

Merken jullie veel van downtrading door consumenten?
‘Ik kan aan onze kassabonnen niet zien of mensen meer of minder besteden. Bovendien bedienen wij in onze restaurants drie kanalen: afhalen via de McDrive, bezorgen via delivery en natuurlijk de gasten die in het restaurant komen eten. Het is niet te zien hoeveel sommige consumenten bestellen en waar en bij wie de bestellingen dan belanden. Wat we wel zien is dat in de McDrive grotere bestellingen worden gedaan dan in een restaurant. Logisch, want soms bestellen ze in een McDrive direct voor de hele familie. Over het algemeen kan ik wel zeggen dat mensen in mijn beleving niet minder bestellen en dat post-corona de mensen weer meer en vaker binnen in onze restaurants komen.’

Gezondheid is ook een hot item in de samenleving. Niet gemakkelijk voor een hamburgerketen.
‘McDonald’s voorziet in een verwenmoment. Dat zijn we, blijven we en daar is niets mis mee. Als jij negentig eetmomenten per maand hebt en daarvan twee keer bij ons eet, is dat helemaal niet erg of ongezond. Wij kunnen en proberen wel de verwenmomenten elke dag een stapje beter te maken. We hadden in 1985 al de groenteburger en sinds vorig jaar behoort ook de McPlant tot ons vaste assortiment. Wij spelen in op de hele eiwittransitie, naar meer kip, meer vegetarische producten en ik zie daar toekomst in. Of we ooit honderd procent vegetarisch worden? Dat denk ik niet. Dat hoeft volgens mij ook niet, mits we maar de juiste variatie in de menu’s aanbieden.’
‘Op het gebied van gezondheid doen we drie dingen om te verbeteren. Ten eerste verbeteren we intrinsiek onze producten door minder vet, zout en suiker toe te voegen, zonder dat dat ten koste gaat van de smaak. In een McKroket zit 33 procent minder zout, in de frappé zit inmiddels 14 procent minder suiker en 26 procent vet. Die reducties hebben we gedaan zonder ze te vertellen aan de klant, maar het verbetert wel onze producten. Ten tweede veranderen we dingen in ons menu-aanbod. We bieden meer vegetarische producten of meer meatless-producten aan, we hebben de volkoren McWrap en in onze Happy Meals kun je als toetje kiezen voor groente of fruit. Dat laatste betekent dat wij op jaarbasis veertien miljoen stuks fruit geven aan kinderen. Ten derde stimuleren we gasten door middel van nudging en educatie om een gezondere keuze te maken. In onze bestelkiosken staat water als eerste optie genoemd en daardoor verkopen we nu vijf keer meer water in onze Happy Meals. En voor suikerhoudende dranken moet je ‘verder doorklikken’, want zero-sugar staat bovenaan genoemd.’
‘Met zulke maatregelen maken we echt verschil en impact, want zoals je weet zijn de verkoopaantallen bij ons ook heel groot. Op educatief vlak maken wij alles transparant. In onze app is voor iedereen te zien welke ingrediënten er in onze producten zitten. Daarnaast ondernemen wij veel initiatieven om afval tegen te gaan en op te ruimen. Het gaat dus verder dan alleen voeding.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor gezond eten en drinken? De consument of de ondernemer?
‘Wij zijn ervoor verantwoordelijk om onze producten elke dag iets beter te maken. De consument is verantwoordelijk voor zijn eigen keuze. Ik wil niet dat mensen negentig eetmomenten per maand bij ons komen vervullen. Ik wil zelfs niet dat mensen elke dag bij ons komen eten. Ik wil wel mensen helpen om lekker en verantwoorder te eten en meer te variëren. Ik kan niemand weigeren bij de deur, maar ik kan consumenten wel stimuleren een andere, betere keuze te maken, door bijvoorbeeld de volkoren McWrap meer aandacht te geven. De consument maakt zijn keuze en wil daarin uiteindelijk ook zeker niet betutteld worden. Wij hebben de verantwoordelijkheid om variatie te bieden, zodat iedereen iets passends kan bestellen.’

Overheden denken erover beperkende maatregelen te treffen voor fastfoodbedrijven. Wat vind jij daarvan?
‘We moeten onze ogen niet sluiten voor alle uitdagingen die er liggen in Nederland. Ik geloof vooral dat we samen oplossingen moeten zoeken, dus ik geloof ook vooral in samenwerking met overheden. Ik noemde eerder al dat wij ook een rol spelen in de plaatselijke buurten. Wij doen al heel veel dingen, maar ons probleem is dat we beter kunnen vertellen wát we op dat vlak allemaal al doen. Neem het afvalprobleem. Wij gooien als McDonald’s het afval zelf niet op straat, maar we nemen – al onze franchisenemers doen dat – onze verantwoordelijkheid in het opruimen ervan. Alle restaurants hebben een fulltime-medewerker in dienst die afval opruimt, in een straal van honderd meter rondom het restaurant. En dan niet alleen het afval van McDonald’s, maar ze pakken al het rondzwervende afval op. Onze restaurants hebben prullenbakken ‘geadopteerd’ en legen die voor gemeenten. Mensen kunnen prijzen bij ons winnen met afval opruimen. Voor mijzelf is zwerfafval ook een doorn in mijn oog. Ik kan er niet tegen, raap het altijd op. We nemen dus de verantwoordelijkheid volop, maar we vergeten het soms uit te dragen. Dit geldt niet alleen voor ons afvalvoorbeeld. Heel veel van de goede dingen die wij doen om de wereld beter te maken, zouden we beter kunnen vertellen aan de mensen. Ik denk dat we dat tot nu toe niet erg goed hebben gedaan.’

McDonald’s heeft een aanzienlijke CO2-footprint door de rundvleesafname voor de hamburgers. Hoe kunnen jullie bijdragen aan verbeteringen op dit gebied?
‘Wij hebben met McDonald’s het doel om in 2050 helemaal CO2-neutraal te zijn. We moeten het niet alleen zelf beter gaan doen, maar we moeten ook kijken naar wat er in de keten gebeurt. Samen met onze leveranciers kijken hoe we de keten bij hen ook kunnen verduurzamen en hoe we ervoor kunnen zorgen dat ze de juiste stappen zetten. Het is niettemin een continue dialoog die we voeren. We maken zeker stappen, maar of het snel genoeg gaat? Dat weet ik niet. De initiatieven die worden genomen zijn echter positief. De partners zijn bereidwillig, want uiteindelijk wil eigenlijk iedereen in de keten bijdragen aan verbetering. De vraag is nu alleen nog vaak hóe we het met elkaar gaan doen. Daarover wordt veel gesproken. De leveranciers zijn voor ons heel belangrijk. Samen met hen bouwen we aan het eindproduct in onze restaurants. Ik noem als voorbeeld onze sla. Wij gebruiken nu Batavia-sla. Die komt uit het zuiden van ons land en is op waterteelt gebaseerd. Daardoor gebruiken we minder land en het waterverbruik is veel lager. Dat resulteert in een enorme positieve impact op uitstoot van CO2, het zorgt voor minder gebruik van pesticiden en de kwaliteit is constant, want het komt uit Nederland. Dit innovatieve project is er ook een voorbeeld van dat we beter kunnen rondvertellen. Net zoals onze vrachtwagens die niet alleen rijden op frituurolie, maar die ook zijn verlengd zodat ze minder vaak hoeven ‘aan te rijden’ bij restaurants. En onze watervrije urinoirs en de ledverlichting in onze restaurants. Onze gasvrije locaties, het gebruik van zonnepanelen. Soms zijn het misschien kleinere initiatieven, maar ook al die kleine dingen bij elkaar maken door onze schaal een grote impact.’

Je bent sinds het begin van dit jaar bestuurslid van het FoodService Instituut Nederland. Kun je vertellen waarom je deze functie graag wil bekleden?
‘Ik draag het FSIN al jarenlang een warm hart toe. Ik maakte als CMO altijd veel gebruik van de inzichten, cijfers en data van het FSIN. Die gegevens zijn de belangrijkste basis waarop je je strategie bepaalt. Als bestuurder van het FSIN wil ik graag bijdragen aan het verder ontwikkelen van het FSIN en hoop ik andere bedrijven te kunnen helpen en stimuleren om de juiste dingen te doen voor toekomstige groei. Als horecaondernemer met 3,2 miljoen gasten per week en met meer dan 20.000 medewerkers, vind ik het belangrijk dat wij als McDonald’s onze verantwoordelijkheid nemen en onze inzichten en visies delen met branchegenoten.’