Lichtpunten en uitdagingen in coronatijd

De coronacrisis leidt tot meer thuiswerken. En veel bedrijven ervaren dit thuiswerken als positief. Uit onderzoek van ABN AMRO blijkt dat bijna de helft van de werknemers verwacht ook in de toekomst meerdere dagen per week thuis te werken. Het roept bij werkgevers de vraag op: hoe blijven medewerkers thuis vitaal? Voeding kan hierbij een belangrijke rol spelen. En dit betekent een uitgelezen kans voor leveranciers.

De afgelopen jaren zijn vitaliteit op het werk en in de werkomgeving steeds belangrijkere onderwerpen geworden. Voor menig werkgever liep de boodschap om gezond te eten vooral via de cateraar. Maar de bedrijfsrestaurants zijn nu gesloten en zullen ook in de toekomst minder bezoekers trekken.

Fruitmand aan huis

“Vitaal houden van thuiswerkers is kans voor foodleveranciers.”

Het ‘nieuwe thuiswerken’ zorgt voor meer klachten bij medewerkers, zoals vermoeidheid en gebrek aan beweging. Cateraars en andere leveranciers van voedingsmiddelen kunnen hiervoor een oplossing bieden. Die ligt in nieuwe producten en in communicatie over gezonde voeding thuis. De gratis fruitmand op kantoor kan ook zijn weg vinden naar het aanrecht thuis. De meeste leveranciers moeten wel hun creativiteit uit de kast halen. Want alleen al met het sluiten van horecagelegenheden is in 2020 tot nu toe € 2,7 miljard omzet verdampt. Dat betekent naarstig op zoek gaan naar nieuwe klanten, gebruiksmomenten en afzetmarkten.

Leveranciers maken een deel van het omzetverlies goed door een hogere afzet in het (online) supermarktkanaal en via maaltijdboxen. Dit geldt vooral voor leveranciers die daar al een betekenisvolle positie hadden vóór de coronacrisis. En voor leveranciers die eenvoudig kunnen omschakelen van grootverbruik naar consumentenverpakkingen. Zo gaf Unilever aan in het derde kwartaal 2020 de impact van de wereldwijde horecalockdowns goed te kunnen compenseren met de gestegen supermarktverkopen van ijs en sauzen. Maar de schappen van de supermarkt zijn niet van elastiek en dus is dit distributiekanaal niet het enige paard om op te wedden.

D2C

Meer leveranciers kiezen er nu voor om producten rechtstreeks aan de eindconsument te leveren zonder tussenkomst van een supermarkt. Zo bezorgt Henri bv, producent van koelverse kant-en-klare soepen en gemaksmaaltijden voor de professionele keuken, zijn producten tegenwoordig ook bij de consument aan huis. Dit sluit naadloos aan bij dé coronatrend om vaker boodschappen thuis te laten bezorgen. Daarbij is het wel oppassen geblazen: het direct-to-consumerkanaal (d2c) is voor leveranciers echter alleen rendabel als het producten betreft die echt iets toevoegen aan gemak, smaak en originaliteit. Producten dus waarvoor de consument bereid is om meer te betalen.

Voor leveranciers blijft het dus waken voor opportunistisch gedrag als nieuwe mogelijkheden of kanalen worden ontdekt. Meer dan ooit komt het er nu op aan om de rentabiliteit van je afnemers te kennen. Het willen goedmaken van het door corona ontstane omzetverlies kan dat soms maskeren. Los van rentabiliteit loopt als een rode draad door dit alles de noodzaak voor een flexibele en innovatieve organisatie die snel kan inspelen op gemak, vitaliteit, transparantie én op de verduurzaming van het voedselsysteem.

Dit vraagt ook een kritische blik op het moderniseren van de eigen bedrijfscultuur. Drijvende kracht daarachter zijn vaak jonge generaties. Dat zagen we al aan de manier hoe ze de afgelopen jaren de buitenshuisconsumptie omhoog stuwden (‘Wie heeft er nog een keuken nodig?’) en dat zien we nog meer terug in het stempel dat ze drukken op bedrijven en hun duurzame agenda. Bijvoorbeeld doordat ze kritische vragen stellen aan hun eigen CEO’s en DGA’s over de duurzame koers van het bedrijf Maar denk ook aan jonge mensen op productafdelingen van supermarkten die de eiwittransitie een boost geven. Kortom: jonge generaties versnellen transities. Het devies luidt daarom: houd niet alleen de consumenten van uw afnemers vitaal, maar ook het personeelsbestand in uw eigen bedrijf.
 

De foodretail is een van de grote winnaars van de coronacrisis. Door de noodgedwongen sluiting van de horeca tijdens de eerste golf in maart-mei en de tweede golf in oktober-november hebben foodretailers top-omzetten gedraaid.

“Foodretail is winnaar, maar met uitdagingen.”

Uit een analyse van het binnenlandse betalingsverkeer dat ABN AMRO verwerkt, blijkt dat zowel de voedingsspeciaalzaken als de supermarkten bij aanvang van de crisis kerstweekomzetten hebben gedraaid. In de zomermaanden lag de omzet wat lager dan in de eerste crisismaanden, maar nog steeds ruimschoots boven het niveau van vorig jaar zomer.

Het effect is ook deels te verklaren doordat consumenten bij zowel supermarkten als speciaalzaken vanwege Covid-19 meer met pin betalen. Dat effect van pinbetalingen is bij speciaalzaken wellicht nog sterker en onlinebetalingen zijn hier beperkter. Een deel is ook omzetting van chartale naar digitale omzet. Betaalgemak is nog belangrijker geworden en de consument weet de lokale versaanbieder in coronatijd goed te vinden.

De consument werkt en verblijft nog steeds veel meer thuis. En doordat horecabezoek niet of beperkt mogelijk is, consumeert hij binnenshuis meer. En dan gaat het niet alleen over toiletpapier en koffie, maar ook over luxere voedingswaren als kazen en wijnen. Consumenten verwennen zichzelf thuis, er is meer interesse en tijd om lekker te koken en meer dan de helft van de Nederlanders is dit jaar niet op vakantie geweest. Daarnaast was de zomer heet en droog, wat voor extra consumptie zorgde.

De aanscherping van de coronamaatregelen die de overheid medio oktober aankondigde, heeft de uitgaven van ABN AMRO-klanten bij voedingsspeciaalzaken en supermarkten in oktober flink laten toenemen. Nu begin november min of meer een tweede lockdown is ingevoerd en de horeca noodgedwongen dicht is, zien de komende maanden er voor de speciaalzaken en supermarkten veelbelovend uit. Maar dat geldt niet voor alle zaken. Supermarkten en voedingsspeciaalzaken in de grensstreken, die het ook van buitenlandse bezoekers moeten hebben, hebben het lastiger vanwege de beperkende maatregelen en de vrees van de consument om de grens over te steken.

Online-omzetten

De online-omzetten zijn bij menige supermarktformule door het dak gegaan. Uit een recent consumentenonderzoek van ABN AMRO blijkt dat, mede door corona, de voorkeur voor het onlinekanaal is toegenomen van 16 procent in 2018 naar 21 procent in 2020. Veel consumenten hebben voor het eerst kennisgemaakt met het doen van onlineaankopen en het gemak en de veiligheid ervan ervaren. Voor food ligt de huidige onlinevoorkeur op 13 procent. Nog maar vijf jaar geleden (2015) was dit slechts 3 procent.

Om de toenemende vraag bij te houden, investeren veel superformules in het vergroten van hun onlinekanaal: meer capaciteit in distributiecentra, meer bezorg- en meer pick-up-pointcapaciteit. In de markt wordt uitbreiding naar andere regio’s uitgesteld omdat de beschikbare capaciteit nodig is om bestaande hubs te bemensen. De onstuimige volumegroei maakt het voor veel supermarktketens moeilijk om het onlinekanaal rendabel te krijgen én te houden. Een deel van de nieuwe onlineklanten valt na de crisis weer terug in het oude winkelgedrag. Maar het is reëel te veronderstellen dat een groot deel dit niet zal doen.

Na corona

De uitgevoerde ABN AMRO peiling onder consumenten laat zien dat per saldo 28 procent van de Nederlanders denkt in het post-coronatijdperk minder naar fysieke winkels te gaan. Die afname is in elke branche te verwachten, maar met een per saldo afname van 8 procent scoren supermarkten op dit vlak nog het beste.

De grote vraag blijft hoe de consument zich ‘na corona’ gaat gedragen. Hoe gaan we onze werkweek invullen? Als werkgevers besluiten om werknemers een groot deel van de week thuis te laten werken, heeft dat een positieve invloed op de omzetten van de supermarkten, maar een negatieve impact op de kleinere service- en gemakssupers. Deze zijn veelal gevestigd op high-trafficlocaties als busen treinstations. Deze verkeersstromen nemen naar verwachting af en dat zal impact hebben op het toekomstige locatiebeleid.

Verduurzaming wordt de komende jaren een groot thema voor de sector. Supermarkten hebben een centrale rol in de voedselketen. Een meerderheid van de burgers doet een moreel appèl op de sector om te verduurzamen. Maar de supermarkt heeft niet alleen met de burger te maken, maar ook met de consument. En een meerderheid van de consumenten laat zich (zeker als het onderscheid tussen duurzaam en niet-duurzaam klein is) nog altijd leiden door de prijs. Als marges onder druk blijven staan, is de ruimte om te verduurzamen gering. Overheidsingrijpen lijkt nodig om te zorgen dat de consument de werkelijke prijs van duurzame en niet-duur- zame producten krijgt doorberekend en om te zorgen dat de rendementen eerlijk over de hele voedselketen worden verdeeld. Het overleg in de keten is inmiddels gaande, maar een oplossing nog ver weg.

De coronacrisis heeft tot slot veel consumenten bewust gemaakt van een gezondere levensstijl: méér bewegen, maar ook betere en gezondere voeding. In de sector is de algemene opvatting dat de supermarkt geen dominee wil zijn en klanten zelf moeten kiezen wat ze willen eten. De vraag is of dat inmiddels niet is achterhaald en of supermarkten ook de morele verplichting hebben om een gezonder assortiment aan te bieden en klanten te helpen bij het maken van verantwoorde keuzes. Wie een klant helpt met zijn gewicht en met een gezonder leven, heeft uiteindelijk een zéér loyale klant.

De lockdown, reisbeperkingen en andere maatregelen om onderling contact te minimaliseren, raken horecaondernemers en hun medewerkers in het hart. Voor een herstel van de meeste restaurants is een versoepeling nodig van de maatregel om anderhalve meter afstand te houden. Deze maatregel veroorzaakt - in combinatie met het opleggen van een maximale groepsgrootte en het beperken van openingsuren - een capaciteitsreductie van circa 60 procent.

“Keiharde klappen voor de horeca.”

Om in contact te blijven met gasten zijn veel zaken gaan bezorgen. Mensen blijven vaker en langer thuis en het is dan ook niet verwonderlijk dat de bezorgomzet explodeerde. In het eerste halfjaar lag de bezorgomzet 36 procent hoger dan in dezelfde periode van 2019. Het duurde echter even voordat traditionele restaurants hun processen en gerechten naar behoren hadden ingericht op bezorgen of afhalen. Daardoor deden vooral de restaurants die voorheen al sterk waren gericht op bezorging goede zaken.

Per saldo leed 77 procent van de horecaondernemers verlies in de eerste helft van 2020. Veel mogelijkheden om de schade te beperken zijn er niet. Nederlandse restauranthouders gaan er niet makkelijk toe over om op drukke bezoekuren een meerprijs te rekenen. En sectorspecifieke steunpakketten zijn er nauwelijks in Nederland. Afscheid nemen van personeel kan de kosten drukken, maar heeft als nadeel dat het onzeker is of er voldoende mankracht beschikbaar is op het moment dat restaurants weer (meer) bezoekers mogen ontvangen. Door de Wet Arbeidsmarkt in Balans zijn de mogelijkheden om personeel flexibel op- of af te schalen sinds 1 januari beperkter geworden.

Digitalisering

En toch zijn er lichtpuntjes. Digitaal betalen neemt in deze coronatijd een vlucht. Uit eerder onderzoek van ABN AMRO blijkt dat een contante betaling gemiddeld ruim een halve minuut duurt. Een contactloze betaling met pinpas (voor bedragen tot vijftig euro) duurt gemiddeld negen seconden, een contactloze betaling per telefoon slechts drie seconden.

Digitaal betalen biedt naast veiligheid en snelheid nog een belangrijk voordeel. Zo kun je zien welke gerechten op welke momenten het vaakst worden besteld, welke dranken er bij worden afgerekend en wat het effect is van kortingsacties op bepaalde tijden van de dag en week. Met de juiste software halen óók kleinere horecaondernemers en hun leveranciers dit soort waardevolle inzichten snel boven, om die vervolgens te vertalen naar een betere ervaring, minder afschrijving op voorraad en een hogere omzet.

Slimme horecaondernemers combineren deze aanpak met een customer-feedbackstrategie. Zo verzamelen ze ook kwalitatieve inzichten over de gastervaring en gerechten. Idealiter vertalen ze deze inzichten naar een uitgelezen loyaltyprogramma. Veel digitale betaalsoftwarepakketten bieden ook feedback- en loyaltymodules. In de App Market van Clover staat bijvoorbeeld ook de Lucky Loyaltyapp. Deze app biedt talrijke mogelijkheden om terugkerende gasten te belonen met kortingen of andere incentives, op momenten dat het normaal gesproken minder druk is.

Succesfactoren

Met het digitaliseren van payment, feedback en loyalty kopieren kleinere horecaondernemers een aantal succesnummers van ketens als McDonald’s en Domino’s. Dat smaakt naar meer. Grote ketens hebben ook de ‘metrics’ van hun kernprocessen in kaart gebracht: de doorlooptijd van zowel de gasten als de bereiding van de gerechten. Als gasten relatief kort blijven, dan creëert dat ruimte voor nieuwe gasten. En als gerechten sneller worden bereid, kan een medewerker meer gasten bedienen.

Ook kleinere horecaondernemers doen er nu verstandig aan deze rekensommen te maken. De anderhalvemetermaatregel beperkt de capaciteit van restaurants, dus is het zaak om de omzet per beschikbare stoel per uur te verhogen. Met deze doorrekening kunnen ze ook een meer onderbouwde keuze maken om op bepaalde uren of dagen open of juist dicht te gaan, of om bepaalde tijdsblokken voor gasten in te stellen.

 Over FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis

Dit artikel vormt één van de vele verhalen in het uitgebreide december-nummer van de 'FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis'. Deze publicatie is verzorgd door The Food Research Company in opdracht van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). The Food Research Company is verantwoordelijk voor alle publicaties van het FSIN. Tekst: Radboud Bergevoet en beeld: Koos Groenewold.

Voor leden

De 'FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis' is alleen beschikbaar voor leden van het FSIN en te downloaden door in te loggen op de site. Nog geen lid van het FSIN? Lees meer over de voordelen van een bedrijfslidmaatschap van het FSIN en doe mee!