Rudy Gommans over zijn horeca-imperium

Midden in de Peel, in de driehoek Meijel-Reuver-Maasbree, bouwt Rudy Gommans aan een heus horeca-imperium. In 2024 bedroeg de omzet van zijn drie zaken dik €4 miljoen en Gommans is nog lang niet klaar met bouwen. ‘Dit gebied gaat me aan het hart. Door te investeren wil ik laten zien dat er ook in een Peeldorp met een paar duizend inwoners kansen liggen.’

Het horecabedrijf van Gommans bestaat nu uit drie zaken: De Heere van Meijel (omzet €2,3 miljoen), De Vermaekerij in Maasbree (omzet €1 miljoen) en Boscafé de Grens in Reuver (€1 miljoen). Bij de laatste realiseerde Gommans met zijn team binnen een jaar een groeisprong van €600.000 naar meer dan €1 miljoen. En dat is nog maar het begin. Voor 2026 ligt er een intentie om met 200 m2 uit te breiden. Gommans: ‘Er komen veel fietsroutes langs Boscafé de Grens; de Meinweg loopt er. En de gemeente heeft de ambitie om het gebied te transformeren tot een natuurpark, inclusief een bezoekerscentrum. Dan ontploft het daar.’

Eerst even terug in de tijd. In 2007 nemen Rudy Gommans en zijn moeder Mariet in het centrum van het Peeldorp Meijel dorpsrestaurant Nostalgie over. Mariet loopt al een tijdje rond met de gedachte van een eigen zaak, na een carrière in het cateringbedrijf van haar zus Ria Joosten. De ambitieuze Rudy wil ook de horeca in, ondanks zijn baan bij ING en een universitaire studie bedrijfseconomie. In zijn vrije tijd staat hij achter de bar bij feestcafé De Vangrail. Als Nostalgie voorbij komt, ruiken ze hun kans.

In de jaren erna weten ze de omzet te verhogen van €350.000 naar €700.000. Maar rond 2015 is de groei eruit. Bovendien zitten ze in een huurpand en zit brouwer InBev tussen de huur en de huurders. Ze krijgen een beperkte hectoliterkorting van 22%. Wanneer ze een overstap maken naar een eigen pand, liggen de bonuspercentages fors hoger. Op basis van een bieromzet van 300 hectoliter is die extra bonus ongeveer €23.000 per jaar. Geld dat rechtsreeks in de onderneming vloeit.

Rudy en Mariet Gommans willen ondernemen in een pand dat van henzelf is. Het gedroomde eigen pand ligt aan de overkant van de straat in de vorm van het voormalige Hotel Café Restaurant De Zwaan; een statig hoekpand op een perceel van 2.000 m2. Van de vroegere allure is weinig over. Het gaat de twee Meijelnaren aan het hart. De leegstand van panden in het centrum en het verdwijnen van twee grote campings doet het imago van Meijel geen goed. Door te investeren, willen ze een positief signaal afgeven en laten zien dat er ook in een Peeldorp met 6.500 inwoners kansen liggen.

In november 2015 kopen moeder en zoon het pand voor een bedrag van €365.000. Een ‘habbekrats’, aldus Gommans. Inclusief de aankoop investeren ze ruim €1,2 miljoen. Bij de Rabobank lenen ze €700.000. De rest van de financiering komt uit eigen middelen. Een klein jaar later opent De Heere van Meijel zijn deuren. Het moet de hotspot van de Peel worden. De kersverse exploitanten rekenen op een jaaromzet van zo’n €800.000.

Vorig jaar draaide De Heere van Meijel een omzet van €2,3 miljoen. Was je prognose bij aanvang niet iets te voorzichtig?

‘We kwamen van een veel kleiner bedrijf in Meijel. Onze eerste begroting was gebaseerd op die exploitatie, plus 10%. Dat was ook de basis voor onze financiering. Als we dat haalden, zouden we een gezond verdienmodel hebben. Maar laat duidelijk zijn dat we nu een enorm probleem gehad zouden hebben met een omzet van €800.000. Daarvoor is het bedrijf veel te groot geworden. Onze kostenstructuur, die is gigantisch ontploft.’

‘Toen we begonnen, waren we vooral een restaurant en een café en verhuurden we tuktuks. We hebben veel geïnvesteerd in nieuwe buitenactiviteiten, zoals elektrische driewielers en mtb’s met dikke banden. We hebben ook een escaperoom op wielen, gebouwd in een bakfiets met gps. En we ontwikkelden een gezinsactiviteit rond een waargebeurd oorlogsverhaal in de regio. Mensen gaan met een fiets het gebied in en ontdekken via spellen het verhaal van een overleden soldaat. Dat trekt veel publiek. Inmiddels hebben we 130 voertuigen op de weg en ontvangen we met onze activiteiten jaarlijks zo’n 15.000 bezoekers. Elke twee jaar voegen we een nieuwe activiteit toe. Zodat mensen die voor een derde keer komen denken: ‘Hé, dit is weer anders’. We behoren inmiddels tot de grootste aanbieders van motorische uitjes in Nederland. Die uitjes zijn het vliegwiel van ons horecabedrijf.’

Want al die mensen komen ook nog iets eten en drinken?

‘Zeker. Alle groepen nemen sowieso iets af in de horeca; van koffie met gebak tot volledige arrangementen. En die horeca is waar wij echt in uitblinken. Dus eigenlijk boeken mensen een activiteit, maar daarachter zit ons verdienmodel.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Hoe vinden de mensen jullie, je zit in een dorp in de Peel?

‘Voor mensen of bedrijven die een leuk uitje zoeken, is afstand niet zo relevant. Veel boekingen gaan via online kanalen.’ 

Het aanbod in leisure is groot, hoe onderscheiden jullie je?

‘We hebben altijd een houding van ‘ja, mits’ in plaats van ‘nee, want’. We koesteren elke euro die iemand bereid is uit te geven, zelfs in goede economische tijden. We reageren altijd binnen 36 uur op aanvragen of offertegesprekken. Ik merk dat veel concullega’s daar slordig in zijn. Wij pakken dat juist heel serieus aan. Als iemand nu een uitje wil boeken, dan is dat moment nú. Morgen is ’ie alweer met iets anders bezig. Vandaag telt. En als je daarop inspeelt met een snelle en persoonlijke aanpak, dan maak je het verschil.’

Klinkt best arbeidsintensief qua marketing en organisatie. Hoe houd je zoiets rendabel?

‘Door slim te organiseren. We hebben bijvoorbeeld een doe-het-zelf barbecueconcept gebouwd. De meeste groepsarrangementen maken daar gebruik van. Het heeft een volledig uitgeruste bar, houtskoolbarbecues, alles staat klaar. Groepen kunnen zelf aan de slag. We zetten één medewerker in, die indien nodig bijspringt en opruimt. Sindsdien is onze omzet met 20% gestegen, tegen minimale personeelskosten.’

Hoe hoog zijn je personeelskosten? 

’Zonder management fee zitten we op 35%. Dat lijkt aan de hoge kant, maar ik vind het een realistisch percentage in deze tijd van arbeidsmarktdruk en stijgende cao-lonen. Om de personeelskosten te beheersen, sturen we op productiviteit. Vorig jaar zaten we gemiddeld op €57,50 per gewerkt uur, dit jaar ligt onze doelstelling op €60, vanwege de gestegen loonkosten.’ ‘Elke maandag bespreken we per vestiging de productiviteit. Iedereen met een vast contract is erbij betrokken. Dan gaan we kijken: Waar ging het mis? Waren er goede redenen, zoals seizoensinvloeden of schoonmaakwerk?’

Wat als jouw productiviteitsnorm van €60,- structureel niet wordt gehaald?

‘Dan ga ik vragen stellen. Is de verkoopprijs nog marktconform? Kunnen we slimmer werken? Of hebben we een investering nodig die uren bespaart? Die bal leg ik bewust bij het team. Als zij het probleem signaleren en zelf met de oplossing komen, weet u ik zeker dat het ook gaat werken. Ons barbecueconcept is daar een goed voorbeeld van. We wilden groeien in volume, maar de keuken en bediening gaven aan dat ze aan hun max zaten. Toen hebben we samen een volledig uitgeruste buitenbar en buitenkeuken ontwikkeld, waar gasten zelf aan de slag gaan. Op een drukke zomeravond kan daar €5.000 omzet gedraaid worden met één fte in acht uur tijd. Dat is pure winst in productiviteit.’ (Tekst gaat verder onder de afbeelding)

Hoe zou je de bedrijfscultuur binnen jullie organisatie omschrijven?

‘Ik zou zeggen: open, mensgericht en met duidelijke normen. We werken vanuit vertrouwen en communicatie is voor ons heel belangrijk. Deuren staan letterlijk en figuurlijk open. Als er iets speelt, dan praat je met elkaar, niet over elkaar. Dat is een van onze belangrijkste principes.’

‘We hebben een personeelsdocument, waarin niet alleen onze doelen en structuur staan, maar ook onze ‘stamboom’ en de basisnormen van onze cultuur. Die stamboom heb ik pas een paar maanden geleden opgesteld, omdat ik merkte dat er ondanks onze platte organisatie toch soms onduidelijkheid ontstond. Nu is het duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is, zonder de openheid en gelijkwaardigheid te verliezen.’

Kun je een paar van die cultuurprincipes noemen?

‘Ja. ‘We lopen nooit met lege handen.’ ‘De deuren staan open.’ ‘Kijk eerst in de spiegel, voordat je een ander de schuld geeft.’ Dat zijn enkele voorbeelden.’ 

Hoe zorg je ervoor dat mensen zich daar ook aan houden? 

‘Vooral door het zelf voor te doen. Ik zeg regelmatig: ‘Ik had het beter moeten uitleggen,' als er iets misgaat. Dat geeft anderen ook de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen en fouten te maken. Als er spanning is, dan zeggen we: ‘Kom even zitten, ik moet iets kwijt’. Geen pannen of servies dat door de keuken vliegt. Als dat gebeurt, word ik wel boos. Dat kan echt niet.’

Hoe werkt dat, als het even tegenzit?

‘Vorig jaar namen twee koks tegelijk ontslag. Dat gaf stress bij de rest, zeker bij iemand die nog niet zo lang meeloopt. Het is dan belangrijk om rustig te blijven. Ik zei: ‘We hebben dit al vaker meegemaakt, het komt goed, desnoods veeg ik mijn agenda schoon en loop ik zelf alle dagen mee’. En het kwam ook goed. Dat vertrouwen, die rust in de organisatie, dat is het resultaat van hoe we met elkaar omgaan.’

‘Nu we groeien, wordt het wel uitdagender. Juist daarom is het belangrijk dat we dingen, zoals de overlegstructuur, strak hebben. Elke vier weken is er MT-overleg, daarna werkoverleg. Zo blijft iedereen aangesloten. De menselijke maat blijft leidend. Als we dat vasthouden, kunnen we blijven groeien zonder onze ziel te verliezen.’

Sinds de opening van De Heere heb je flink doorgebouwd. Je hebt er een slijterij bij, een extra feestzaal en het terras is flink uitgebreid.

‘Klopt, we zijn fors blijven investeren. We zagen dat ons publiek groeide en dat we onze doelgroep konden verbreden. In overleg met de gemeente hebben we ons terras vergroot met zeventig extra stoelen. Dat heeft ons geholpen om meer gasten te ontvangen en daardoor de omzet te verhogen. In de zonnige maanden zorgt dat kleine stukje voor €30.000 tot €40.000 extra per maand.’

Hoe heb je dat voor elkaar gekregen bij de gemeente? Van het trottoir is weinig over.

‘Voor de voetgangers is genoeg ruimte overgebleven, vanzelfsprekend. De gemeente ziet het belang in van onze zaak, voor het imago van het dorp. Daardoor was er een constructieve samenwerking mogelijk en kregen we toestemming voor de uitbreiding. Wij zijn een toonaangevende horecazaak in de regio en dragen bij aan de aantrekkelijkheid van het gebied. De uitbreiding met de feestzaal is via de zogenaamde kruimelregeling tot stand gekomen. Ik heb een woning hiernaast gekocht en omgebouwd. Op de woning rustte bestemming twee, maar voor de zaal had ik bestemming drie nodig. Binnen de kruimelregeling mag je een stapje omhoog, maar daar heb je wel de medewerking van de gemeente voor nodig. Daardoor konden we een uitbreiding realiseren, die nu al €300.000 extra omzet oplevert.’

Je boft maar met zo’n gemeentebestuur. 

‘De gemeente ziet ook het belang in van schaalvergroting en professionalisering. Ik denk ook wel dat ze het me gunnen. Ik ben geen klager en probeer altijd op een constructieve manier samen te werken. Ik denk mee over toeristisch beleid en horeca-visies voor de komende vijf tot tien jaar. Soms hebben ze hulp nodig bij een pittig dossier met een andere ondernemer. Door dit soort bijdragen heb ik ook voordelen.’

Is dat haalbaar voor jullie?

‘Het is een lastige afweging. Ik heb wel volume, maar niet per se volume op dat ene spel. En ik moet eigenlijk heel snel volume zien te creëren. Dus we zijn aan het wikken en wegen. Wanneer investeren we? In welk spel? En gaan we de investering eruit halen? Onze norm is dat we een investering binnen vier jaar willen terugverdienen.’

Betekent het dat het outdoor-aanbod bij jullie helemaal verdwijnt?

‘Nee, maar we moeten daarin wel een slag maken. We denken nu na over hoe we tech kunnen integreren in onze outdoor routes, zodat het echt iets toevoegt. Bijvoorbeeld interactieve fietstochten met opdrachten onderweg. De simpele ‘huur een chopper en rij een rondje-uitjes’ verdwijnen. Wat blijft zijn de belevingen met een verhaal, technologie en een sterke sfeer. Daarmee kunnen we wel weer vijf tot tien jaar vooruit. En dat is essentieel, want die uitjes zijn de motor van ons bedrijf. Zonder beleving geen gasten. En zonder gasten geen zaak. We hebben een grote zaak in een klein dorp. Met alleen horeca redden we het niet.’

Ondertussen heb je drie zaken. Je ziet het vaker in de horeca: ondernemers die heel goed zijn in één zaak, kopen een tweede en derde zaak en dan zakken de marges weg.

Toen ik De Vermaekerij in Maasbree kocht kreeg ik telefoontjes van collega’s. ‘Waar begin je aan?’, vroegen ze. Maar ik ben niet zo bang voor die valkuil van teveel zaken. Onze aanpak is fundamenteel anders.’

Leg eens uit?

‘We hebben een paar vuistregels. Het begint bij ons altijd met de stenen. Als we een exploitatie overnemen, kopen we ook altijd het pand. Het bezit van het vastgoed legt een gezond fundament onder een bedrijf. Als wij onze panden hadden moeten huren, waren we er niet meer geweest. Ook mag er geen enkele contractuele verplichting met een leverancier op de exploitatie rusten op het moment dat wij het kopen.’ 

‘De externe financiering mag niet hoger zijn dan 60%, de rest moet uit eigen vermogen komen. Als we het zelf niet kunnen betalen, doen we het niet. Zo simpel is het. Tot slot moet het bedrijf een omzetpotentie hebben van minimaal €1 miljoen.’

Waarom vind je het zo belangrijk dat een exploitatie vrij is van contracten?

‘Omdat je dan echt met een schone lei kunt beginnen. Ik wil geen lopende verplichtingen met brouwers of leveranciers, geen inkoopverplichtingen of huurcontracten die je beperken. Wij willen de spelregels bepalen. Niet iemand anders. Wij willen met leveranciers om de tafel voor hun product en service, niet vanwege een afhankelijkheidsrelatie.’ 

‘Alle contractbesprekingen doen wij aan de hand van een bidbook. We maken dat boek op basis van onze wensen. Iedere leverancier krijgt bij ons een kans om een voorstel te doen. Geen koehandel, geen tegenbiedingen. Jij levert je beste prijs en dan beslissen wij. Iedereen weet precies waar hij aan toe is. Dat werkt echt als een tierelier.’

Wat is eigenlijk je hectoliterkorting?

‘Boven de 70%.’

Dat is geen korting, maar een teken dat er iets mis is met de markt.

‘Mee eens, maar het geeft wel aan hoe scherp je als ondernemer moet zijn. Wij zijn net zo wakker als de accountmanagers van de brouwers.’

Wat zou je andere ondernemers aanraden, die dromen van een tweede of derde zaak?

‘Begin met de stenen. Koop als het kan. Zorg dat je eigen vermogen opbouwt. En blijf weg van constructies met leveranciers. Die lijken aantrekkelijk, maar op lange termijn ondermijnen ze je vrijheid en je marge. Werk op je eigen voorwaarden. En kies je mensen zorgvuldig, want die maken het verschil.’

Ondernemen lijkt minder leuk dan vroeger. In de FSIN Food500 geven de ondernemers een magere 6,3 voor het economische klimaat in Nederland. En dat was nog vóór Liberation Day.

‘Ik denk dat het voor de meerderheid ook minder leuk is. Ik vind het alleen héél erg leuk! Ondernemen is nog nooit zo uitdagend geweest. Daar krijg ik echt een kick van. Vier jaar geleden, middenin coronatijd, kochten we in Maasbree een pand uit een faillissement. De Rabobank liep er al jaren mee te leuren. We deden een scherp bod en de bank was blij dat ze ervanaf konden.’

Wat hebben jullie precies gekocht?

‘Een pand van 3.000 m2, met twee woningen, horeca, bowlingbanen, een kinderopvang, een ijssalon en inventaris. Alles bij elkaar voor €650.000, dus voor een appel en een ei. Achteraf maar goed ook, want tijdens de verbouwing kwamen de nodige lijken uit de kast. We hebben uiteindelijk €700.000 à €800.000 geïnvesteerd in de verbouwing. Het pand was echt op. Gelukkig gaf de lage aanschafprijs ons die ruimte.’

Hoe werd dat lokaal ontvangen?

‘Dat viel tegen. We dachten dat het dorp ons direct zou omarmen; er is daar immers niet veel. Maar er bleken diepe littekens te zijn, door de voorgeschiedenis van het pand. De vorige eigenaar ging failliet door een familievete en dat hangt als een donderwolk boven de gemeenschap. We hadden niet verwacht dat dat zoveel impact zou hebben.’

Is het financieel gezien nog wel aantrekkelijk?

‘De exploitatie was in de eerste jaren zwaar. We hebben flinke verliezen geleden, deels door de investering, deels door tegenvallende omzet. Maar dit jaar verwachten we een kantelpunt te bereiken, waarna de exploitatie zelfstandig rendabel wordt. Vier jaar onderweg, inclusief corona, dus het heeft tijd nodig gehad. De uitdaging is veel groter dan in Meijel, financieel is het soms pittig.’

Wat maakt zo’n aankoop dan toch interessant voor jou?

‘Juist die uitdaging. Als ondernemer vind ik dat het tofste wat er is. Het is er totaal anders dan hier. Je moet conceptueel bijsturen, je doelgroep opnieuw scherpstellen, je merk herpositioneren. We kijken naar nieuwe vormen van indoor vermaak, zoals social gaming. Als ondernemer vind ik dat het mooiste wat er is. Groei komt nooit zonder weerstand.’

En als je het opnieuw moest doen?

‘Dan zou ik het weer doen. Met misschien wat andere keuzes in de opstartfase. Maar de ondernemersuitdaging? Die is goud waard.’

Het interview met Rudy Gommans staat in de FSIN Food500 2025. De FSIN Food500 2025-publicatie en -data zijn online beschikbaar voor onze leden en te vinden via onderstaande buttons.