Walter Seib: CEO HMSHost International

 ‘We hadden het voordeel dat we dit aan zagen komen. HMS Host International is in 19 landen actief, ook in Azië. Daar zag je dat door corona alles plotseling ingrijpend veranderde. Ik zal het gesprek dat ik had met Autogrill (de moederorganisatie van HMSHost, red.) nooit vergeten. Het ging over de situatie in China en wat we daar mee aan moesten. Op basis van eerdere ervaringen met SARS, was de algemene mening dat het wel over zou waaien. Ik zei: ik geloof er niks van, dit keer wordt het veel groter. Vanaf dat moment hebben we ons voorbereid.’

‘We zijn een bedrijf dat sinds 2012 met gemiddeld 20-25 procent groeit. Ook dit jaar zouden we weer met zo’n percentage groeien. We zaten in een Peter Stuyvesant-achtige organisatie. We veroverden de wereld en alles ging goed. Als je groeit, voeg je mensen en posities toe. Dat is prima, maar het is niet het altijd het efficiëntst. Als leider zag ik wel dingen waarvan ik dacht: dat kan beter, maar daar komen we later wel op terug. We hadden andere prioriteiten. In april vorig jaar heb ik gezegd dat we naar onze organisatie moesten kijken. Op een gegeven moment is het goed om een foto van je organisatie te maken en je af te vragen: dit is de foto, hoe zouden we het nu inrichten? Eind februari zijn we begonnen de plannen van vorig jaar om de organisatie te stroomlijnen, versneld uit te voeren. Toen kwam Covid-19.’

‘Het eerste wat we gezegd hebben: cash is king. Preserve your cash. Als je nog 1,5 procent omzet over hebt, komt er geen cash meer binnen. Maar je verplichtingen lopen door: de huur lonen, energie. Daarom: preserve your cash. We hebben on- middellijk harde maatregelen genomen. Alle investeringen werden stopgezet. Keihard, er wordt geen geld meer uitgegeven. Je wilt dat de cash die je nog hebt, in huis blijft. We hebben alle kosten tegen het licht gehouden en we zijn met alle partijen in gesprek gegaan. Over de huur, over de servicekosten. We heb- ben goede gesprekken met onze verhuurders. In de hele keten zit iedereen in hetzelfde schuitje, de luchthaven, KLM, wij. Er zijn geen winnaars, we zijn allemaal verliezers.’

‘We zijn alles doorgelopen: van energiekosten tot verzekeringen tot kantoorartikelen. Je probeert van je voorraad af te komen. Het liefst wil je dat de leverancier het terugneemt, anders moet je alles weggooien. Nou ja, weggooien doen we sowieso liever niet, dan geven we de goederen aan een goed doel, zoals we dat samen met Coca Cola hebben gedaan.’

‘In april zijn we 98,5 procent van onze omzet kwijtgeraakt. De wereld stond stil. Iedereen had meteen het besef: dit kan niet, er moet wat gebeuren. Je zag verschillende emoties. Er zijn types die het als een kans zien, als een opportunity. ‘We gaan aanpakken, nieuwe dingen bedenken! Andere mensen worden onzeker. Die blijven maar een beetje onder de radar. Als ik niet opval, vergeten ze me, bij wijze van spreken. Andere mensen worden bang, omdat het effect van het virus zichtbaar is in persoonlijke contacten, in de kennissenkring. Maar iedereen ziet dat het niet goed gaat als je nog 1,5 procent omzet over hebt. Wat ik mooi vind, is dat het bedrijf en de mensen daardoor dichter bij elkaar zijn gekomen. Iedereen zag de urgentie. Er is geen tijd om te polderen, het moet nu gebeuren.’

‘Een van de eerste maatregelen was het niet verlengen van aflopende contracten voor bepaalde tijd. Zonder uitzondering. Dat is heel hard. Er zijn mensen met potentie. Maar als je begint met uitzonderingen maken, is het einde zoek. Wereldwijd heb- ben we afscheid genomen van meer dan de helft van onze medewerkers, dat zijn 6.500 mensen. Ik kreeg mails van werknemers die zeiden: als het bedrijf me nodig heeft, wil ik wel voor niks werken. Maar ik kreeg ook mails van mensen die schreven: I’m from a poor family, we need to eat. Please don’t fire me.’

‘Op dit kantoor op Schiphol hebben we van een derde van de mensen afscheid genomen. Het is moeilijk om tegen goede mensen te zeggen: er is geen plek meer voor jou. Je kunt niet iedereen redden. Dat is bij ons niet anders. Tough times, tough decisions, tough leaders. Onze prioriteit is: preserve as many jobs as possible. En als ik dat zeg, betekent het ook dat ik afscheid van mensen moet nemen. Dat kan niet anders.’

‘Ik moet zeggen dat we een hele goede ondernemingsraad hebben. Ik heb heel duidelijk tegen ze gezegd: dit is de situatie, dit zijn de cijfers, zo staan we ervoor en dit gaan we doen. Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid. We zijn sowieso in verwarring, dus we hebben niet nog meer verwarring nodig. We hebben samen aan oplossingen gewerkt en zijn er zonder hele grote discussies uitgekomen.’

 ‘We hebben het samen met de ondernemingsraad gedaan, sommige heb ik zelf gevoerd. In de Duitse taal hebben we een mooi woord: Chefsache. Sommige dingen moet je zelf doen, je kunt niet alles delegeren. Dat is ook leiderschap.’

‘Ik ben positief, ik geloof in de toekomst. We gaan als een feniks uit de as herrijzen. Maar soms voel ik me machteloos over de situatie waarin we ongevraagd terecht zijn gekomen en waar ik mee moet dealen. Als mens vind ik dat we de discussie over corona veel te eenzijdig voeren. Er zijn meer niveaus dan alleen de ziekenhuisopnames of het aantal besmettingen. Corona gaat ook over de economie, over depressies, over kwaliteit van onderwijs, over huiselijk geweld, over eenzaamheid bij ouderen, over kinderen die van de radar verdwijnen, over de culturele sector. In oktober kregen we in ons bedrijf te ma- ken met twee zelfdodingen door corona. Een in Vietnam en een in Nederland. Dat vergeten we soms. Corona heeft een dramatisch effect op onze kinderen. We leren ze nu dat lijfelijk contact gevaarlijk is. Ik vraag me af wat het effect daarvan is op langere termijn. De tijd zal het leren.’

‘Ik zit hier niet om een politiek interview af te geven. Je kunt het plat slaan en zeggen: de economische schade in Nederland is 80 miljard, dat is zoveel miljoen per overledene. Maar over de waarde van een leven bestaat geen gelijk of ongelijk. Het is een ethisch vraagstuk. Ik heb veel respect voor onze regering die zoveel belangen moet wegen.’

‘Je kunt heel lang discussiëren of de steunmaatregelen in Nederland voldoende zijn, maar ik kan je vertellen dat van de 19 landen waar wij actief zijn, er heel veel zijn die nul steun geven. Om een voorbeeld te geven: In India zei de regering tijdens de lockdown: je krijgt geen subsidie en je mag geen mensen ontslaan. Einde discussie. Dus je hebt nul omzet, maar je moet al die mensen doorbetalen. In India hebben we 2.000 mensen aan het werk. De loonkosten zijn daar anders dan hier, maar het is toch cash out.’

‘Maar er zijn ook rijkere landen die geen subsidie geven. In Azië en het Midden-Oosten krijg je niets. Dus ja, wat is je referentiekader. Als je referentiekader niks is, doet Nederland het geweldig. Is je referentiekader Denemarken waar ze alles vergoeden, dan vind je de Nederlandse steun maar matig. Ik vind dat we het in Nederland tot nu toe heel goed gedaan hebben, maar toekomstige generaties zullen de rekening betalen.’

‘We zijn beursgenoteerd, dus ik moet voorzichtig zijn wat ik hier zeg. Maar we hebben nog 450 miljoen cash. Daar proberen we het zolang mogelijk mee vol te houden. Qua omzet komen we dit jaar uit op -56 procent. Maar niet alles is kommer en kwel. Met een aantal projecten zijn we doorgegaan. In de Designer Outlet Roermond hebben we een Starbucks Store geopend, die heeft het heel goed gedaan tussen de lockdowns. Op de airports zijn we begonnen met de uitrol van YOP, Your Order Please, een applicatie op basis van een QR-code. Je kunt ermee pre-orderen en afrekenen. Dat hebben we versneld omdat we zien dat het consumentengedrag verandert. De consument wil minder fysieke interactie, minder touchpoints. We hebben ons e-learning- traject versneld. In de maanden april tot juni hebben onze medewerkers 52.000 online cursussen gevolgd.’

‘Ik heb geen glazen bol. Het gaat wel een paar jaar duren voor we weer op het niveau pre-corona komen. Als je nu kijkt naar de cijfers van de IATA, zie je dat in 2021 50 tot 70 procent van de passagiers terugkomt. Ik denk dat we de eerste verbeteringen na het eerste kwartaal gaan zien en dat een projectie van 60 procent aan het eind van het jaar haalbaar moet zijn. Maar het zou best sneller kunnen gaan. In China ligt het lokale lucht- verkeer alweer hoger dan voor corona. Dat geeft hoop. Het zit in de mensen om te reizen en de wereld te verkennen. De moeite die we hebben met de lockdowns is daarvan het bewijs. Waar het nu om gaat, is overleven en zoveel mogelijk banen zekerstellen. Iedereen is ervan overtuigd dat het straks weer aantrekt. De assets zijn er: de luchthavens zijn er, de vliegtuigen zijn er, de vierkante meters commerciële ruimte zijn er, de security checks zijn er. Nu de passagiers nog.’

‘Ik hoop dat ik ongelijk heb, maar ik denk dat de werkloosheid verder gaat toenemen en dat mensen voorzichtiger worden. Maar de effecten daarvan zie je vooral op high-streetlocaties en bij luxe goederen. Voor ons ben ik redelijk optimistisch. Het bestedingspatroon op luchthavens zal niet heel veel afwijken van voor corona. Op de airport begint je vakantie. Niet dat je de hele dag kaviaar eet, maar je neemt toch dat glaasje prosecco, een lekker broodje, een lekkere kop koffie. Dat zagen we ook tijdens eerdere crises.’

Dit artikel vormt één van de vele verhalen in het uitgebreide december-nummer van de 'FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis'. Deze publicatie is verzorgd door The Food Research Company in opdracht van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). The Food Research Company is verantwoordelijk voor alle publicaties van het FSIN. Tekst: Radboud Bergevoet en beeld: Koos Groenewold.

De 'FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis' is alleen beschikbaar voor leden van het FSIN en te downloaden door in te loggen op de site. Nog geen lid van het FSIN? Lees meer over de voordelen van een bedrijfslidmaatschap van het FSIN en doe mee!