Wij gebruiken cookies op de website. Analytische cookies laten ons geanonimiseerd zien hoe men de website gebruikt. Met die inzichten monitoren en verbeteren we fsin.nl. Lees meer

Ik ga niet akoord

Dick Slootweg over de transitie van de groothandel

Dick Slootweg, CEO van Bidfood, veegt de gedachte dat e-commerce de positie van tussenliggende schakels zoals die van grossiers uitholt of zelfs overbodig maakt, resoluut van tafel. Door files en krapte op de arbeidsmarkt is de logistieke rol van de horecagroothandel juist belangrijker dan ooit.

16 januari 2019 - Als hij kort in cijfers weergeeft hoe de horecagroothandel ervoor staat, waarschuwt CEO Dick Slootweg gekscherend: je krijgt vandaag een positief verhaal te horen. Hij is trots op het vertrouwen van de klanten en op de inzet van de collega’s. ‘Als je een zware tijd heb gehad - ik denk aan de crisis, aan het omzetverlies daarna en aan het grote IT-traject dat we achter de rug hebben - en als de resultaten dan komen, is dat een heel mooi moment.’

Onder zijn leiding besloot de horecagroothandel zo’n vier jaar geleden de koers te verleggen. ‘We hebben heel duidelijk gezegd: we zijn geen retailbedrijf, we zijn geen cash & carry en we zijn geen logistiek bedrijf. Wat wel in ons DNA zit, is het centraal stellen van de chef-kok en het zo goed mogelijk managen van de logistieke performance. Het feit dat we onze markt scherp hebben gedefinieerd én dat we fors hebben geïnvesteerd in digitalisering, maakt dat we nu een groeiende specialist zijn in dat segment. We halen gemakkelijk klanten, kunnen veel nieuwe concepten ontwikkelen en zijn een serieuze gesprekspartner.’


De crisis was een zegen.

Als je er middenin zit, dan denk je dat niet, maar als ik nu kijk naar het fundament, naar de klantenbasis en de toekomstplannen, dan heeft die ons bedrijf heel sterk gemaakt. De rol van de groothandel is absoluut belangrijker geworden. Waarom? Omdat het runnen van een logistiek bedrijf, waarbij drie temperatuurzones in een vrachtwagen moeten, met een korte leadtime, niet eenvoudig is.’ ‘Logistiek is in een jaar tijd een compleet ander speelveld geworden. Het vinden van geschikt personeel is moeilijk, ook voor ons. Files en de huidige stadsdistributie maken de problemen nog erger. Dat de markt blijft groeien, en wij als bedrijf, dat is zeker, maar hoe managen we dat. Daar moeten we komend jaar veel aandacht aan besteden.’


Op een Quo Vadis-bijeenkomst van het FSIN heb je gezegd dat over een paar jaar een deel van jullie omzet niet meer uit jullie vrachtwagens komt.

‘In de grote steden wordt de stadsdistributie nu door neutrale partijen verzorgd. Dat is één. Twee is: we hebben een platform opgezet, voor onze eigen klanten met onze eigen producten. Maar we bieden ook producten van leveranciers rechtstreeks aan. Die twee zaken maken dat straks 50% van onze omzet níet uit onze vrachtwagens komt. Of dat ook gebeurt, ligt aan wat klanten willen, aan het tempo waarin fabrikanten veranderingen willen doorvoeren en aan de vraag hoe snel overheden met maatregelen komen om het verkeer terug te dringen.’


Waar staat Bidfood over pakweg drie tot vijf jaar?

‘We zijn een groothandel die ver is in zijn digitalisering en rekening houdt met digitale platforms.’


Wat bedoel je daarmee?

‘De grote spelers in de wereld worden steeds meer platformbedrijven, of het nou Alibaba is of Amazon. Elk bedrijf is straks onderdeel van drie of vier platforms.’ ‘Laat ik het anders zeggen. Ik ben in juli met een groep ondernemers in China geweest en ben extreem onder de indruk over de snelheid waarmee de digitalisering zich daar ontwikkelt. Zoals ik ook extreem onder de indruk ben van de business ecosystems waarbij bedrijven samenwerken om de klant, van inspiratie tot order entry, facturering en delivery, te bedienen. De volledige customer journey wordt door één bedrijf verzorgd.' ‘Dat zien we ook in Nederland gebeuren.

'Wij groeien mee als groothandel en we houden rekening met veranderingen door nu al actief met partners samen te werken om de chef-kok centraal te stellen.'

In welke vorm weet ik ook niet precies. Ik weet wel dat wij ons specialisme moeten koesteren. Daarmee bedoel ik niet dat we op de komst van Alibaba of Amazon moeten anticiperen. Ik zeg wel dat je als onderdeel van de customer journey met bedrijven moet samenwerken, en op een andere manier dan je tot nu toe hebt gedaan, daarvan ben ik overtuigd.’


Hoe ziet die samenwerking er in jullie geval uit?

‘Wij openen dit jaar vijftig virtuele shop-in-shops op onze site, wij faciliteren de order entry. We geven transport aan derden en bieden bijvoorbeeld informatie over gezonder eten en drinken aan. Dat zijn allemaal vormen van samenwerking waarin wij de chef-kok nog beter willen bedienen. Offline doen we dat door onze foodyards waar de foodprofessional naartoe kan komen om zich te laten inspireren door internationale chef-koks en leveranciers. Datzelfde doen we online met foodreporter en foodyard online.’ ‘Dat vullen we in met partners. Gezamenlijk vormen we een kennis- en operationeel platform waar wij de foodprofessional verbinden met alle stakeholders die hij nodig heeft.’


Dat betekent een ander verdienmodel.

‘Het gaat om bestaande en nieuwe activiteiten. Aan de ene kant zal je zien dat we logistiek wat moeten missen straks. Aan de andere kant, als je kerntaak is het verbinden van foodprofessionals, dan kun je bijvoorbeeld Unilever faciliteren om online met jouw klanten te praten en productkennis over soep te delen.’


Komt de logistiek meer in handen van specialisten?

‘Nee, nee pas op, ik denk dat niemand in Nederland beter dan de groothandel in staat is om die last mile in foodservice te managen. Maar iedereen die naar buiten kijkt, de files ziet en weet wat er op het Rembrandtplein gebeurt, weet dat dat gaat veranderen. Als je vraagt, is transport jullie core business, dan zeg ik: ja. Blijft dat zo? Met alle respect, ik denk het niet.’


Gaan jullie daarin samenwerken met partners?

‘We anticiperen op samenwerking, maar gaan dat niet initiëren. Wij komen het liefst met onze eigen man bij onze eigen klant. Maar als we door de overheid of door de krapte op de arbeidsmarkt worden gedwongen om in stad A, B of C aan de grens te leveren, dan zijn we daarop ingesteld. Daarom zijn we nu op ons platform bezig met de vraag: hoe verbinden wij onze klant met andere partijen. Dat doen we met shop-in-shops en met stadsdistributie, maar zo komen er nog veel meer voorbeelden.’ ‘Niemand kan efficiënter de last mile doen, maar we moeten ons voorbereiden op een toekomst waarin we intensief samenwerken met andere partijen. Dat gebeurt op data- en communicatieplatforms.’


In andere media heb je gezegd: we willen de Bol.com van de foodservicemarkt worden. Bij Bol.com zijn de verkopen door derde partijen goed voor meer dan 40% van de omzet. In hoeverre gaat het nieuwe verdienmodel van Bidfood het oude vervangen?

‘Zo hard gaat het volgens mij niet. Ik denk dat we de komende vijf à tien jaar nog steeds een groothandel zijn, met eigen vrachtwagens en chauffeurs. Er zijn echter plaatsen in Nederland waar we rekening moeten houden met transport door derden. Daarnaast zijn er leveranciers die op een andere manier met ons willen samenwerken en zijn er service-elementen die niet rechtstreeks door ons gemanaged zullen worden.’

‘Dus, wij doen twee dingen: wij groeien mee als groothandel en we houden rekening met veranderingen door nu al actief met partners samen te werken om die chef-kok centraal te stellen. Het is heel simpel: kleine dorpen krijgen nog heel lang een vrachtwagen, het Rembrandtplein in Amsterdam niet lang meer. Het tempo waarin IT-ontwikkelingen zich voltrekken, is een wisselwerking tussen leveranciers, A-merkfabrikanten en overheden, waarbij wij soms actief en soms pro-actief zullen acteren. Ik ben geen expert als het gaat om het tempo van de veranderingen, voor het anticiperen erop word ik betaald.’


Wat is de rol van data in jullie verdienmodel?

‘Data zijn extreem belangrijk, maar we moeten het niet overdrijven. We verdienen bovendien al jaren geld met data. We zijn nu volop met grote leveranciers in gesprek over de vraag: hoe kunnen we elkaar versterken met data die wij wel hebben en zij niet, en met kennis die zij wel hebben en wij niet. Die gesprekken vlotten goed ja, dat wil iedereen. We moeten alleen nog wel een evenwicht zoeken in wie vraagt wat en wat zijn data voor individuele partners waard. Natuurlijk heb je altijd een discussie over geld. Maar als je allebei evenveel verdient aan data, kom je er altijd uit.’


Kun je een voorbeeld geven?

‘Stel een A-merkfabrikant heeft twintig man in de buitendienst. Moet je je voorstellen dat je die heel gericht kunt sturen op de verkoopdata van klanten. Zo zijn er legio voorbeelden. En vergeet niet, we praten nu over transactiedata, maar we hebben ook gedragsdata. Er is zóveel bekend. Anderzijds: data geven goede trendlijnen aan, maar om concreet te voorspellen wat er morgen besteld moet worden, die mogelijkheid vind ik nog matig. Ik vind data sowieso niet zo’n schokkend onderwerp. Ze vormen een tool die je deelt en waar je samen beter van wordt.’


Nog niet zo lang geleden leek het erop dat leveranciers en afnemers vaker rechtstreeks zaken gingen doen. Is dat een bedreiging?

‘Na de ervaringen van KFC in het VK neemt dat alleen maar af (KFC stapte voor de levering over op DHL, dat vorig jaar niet overal op tijd kon leveren waardoor restaurants tijdelijk de deuren sloten, red.). Als ze extreem gedisciplineerd zijn, kan een logistiek dienstverlener goedkoper zijn voor ketens, maar op dit moment is de groothandel voor foodprofessionals de beste schakel en bieden wij echt toegevoegde waarde.’ ‘Er is ontzettend veel druk geweest vanuit de grote cateraars en hotelketens die wilden overstappen naar een logistiek dienstverlener. Jullie hebben een marketingapparaat, te veel franje, te veel overhead, waren de argumenten. Die discussie speelt op dit moment helemaal niet. Iedereen is blij als-ie op tijd z’n spullen krijgt.’


Her en der ontstaan nieuwe platforms. Lokaal bundelen horecabedrijven hun inkoopkrachten. Ook fabrikanten waren bezig met een initiatief waarbij ze zelf de order entry wilden regelen. Is die toegevoegde waarde voor iedereen wel duidelijk?

‘Er komen zo veel platforms, klanten gaan zich verenigen, A-merkfabrikanten, vervoerders. Als je vraagt of ik benauwd ben voor nieuwkomers in de markt, nee. Over een paar jaar kan het anders zijn, maar op dit moment is de vraag: wie zorgt dat de bestelling op tijd en volledig op een locatie komt? Er zijn niet veel bedrijven die dat kunnen, ook voor ons is dat iedere dag een enorme uitdaging.’


Misschien ziet niet iedereen dat zo?

‘Iedereen in Nederland weet dat transport een issue is. Dat was een half jaar geleden nog niet het geval. Dat maakt de toegevoegde waarde van de groothandel heel duidelijk. Mijn stelling is dat er ook in een digitale wereld plaats is voor tussenpersonen, maar dan moeten ze wel toegevoegde waarde hebben. Hebben ze dat niet, dan worden ze geëlimineerd.’


De logistieke problemen spelen de horecagroothandel in de kaart…

‘Dat is een geluk voor de omzet en de marge ja, maar het moet nog wel gemanaged worden. Onze vestigingsmanager in Amsterdam heeft iedere dag tachtig chauffeurs nodig. Hij is blij als hij er zestig heeft. De complexiteit van een groothandel is enorm toegenomen. Onze rol is veranderd en versterkt.’

Connect, by bidfood

Bidfood heeft recent (nadat het interview had plaatsgevonden) een nieuw platform gelanceerd: Connect, by Bidfood. Hiermee zet Bidfood de volgende stap in het delen van data. Via het nieuwe leveranciersplatform combineert Bidfood voortaan transactiedata met online gedragsdata. Fabrikanten, in eerste instantie leveranciers waarmee Bidfood partnerships onderhoudt, krijgen inzicht in data die het koop- en zoekgedrag evenals de wensen van foodprofessionals in kaart brengen. Bidfood stelt marketingtools beschikbaar om de juiste doelgroep te bereiken en biedt hen direct toegang tot platforms waarop foodprofessionals actief zijn. Connect, by Bidfood is onderdeel van de transitie van traditionele horecagroothandel naar kennis- en operationeel platform. Dick Slootweg, CEO Bidfood: ‘Via dat platform geven we leveranciers toegang tot de foodprofessional van vandaag en morgen.’


Bidfood in cijfers

Bidfood behaalde in het gebroken boekjaar, van juli 2017 tot en met juni 2018, een omzet van zo’n € 750 miljoen. Ruim 60% daarvan is afkomstig van (kleine) horecabedrijven. Deze horecaomzet nam met 10% toe ten opzichte van de vorige periode en ook in 2019 rekent CEO Dick Slootweg op een groei van 10%. De overige 40% van de omzet realiseert de horecagroothandel via national accounts als Landal en Subway en in de bedrijfstakken catering (‘dalend’) en zorg (‘stabiel tot licht groeiend’). In de zorg werkt Bidfood sinds twee jaar samen met gespecialiseerde partijen, waaronder Eetgemak, Daily Fresh Food en Marfo. Andere partners zijn VCN, Albert Heijn en FoodforCare. Zij richten zich op maaltijdproductie en of op retail (boodschappen), terreinen waarop Bidfood besloot zich niet te richten, waardoor het bedrijf eerder omzet verloor. ‘De samenwerking met specialisten begint zijn vruchten af te werpen.’

 

Over FoodStrategy

Dit artikel vormt één van de vele verhalen in het uitgebreide januari-nummer van FoodStrategy. FoodStrategy is een publicatie verzorgd door The Food Research Company in opdracht van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). The Food Research Company is verantwoordelijk voor alle publicaties van het FSIN. Dit artikel is geschreven door Hanneke van Bladel. 

Voor leden

FoodStrategy is alleen beschikbaar voor leden van het FSIN en te downloaden door in te loggen op de site. Nog geen lid van het FSIN? Lees meer over de voordelen van een bedrijfslidmaatschap van het FSIN en doe mee!

Kan je iemand helpen met dit artikel? Deel het!