Roberto Payer: general manager Waldorf Astoria en Hilton Amsterdam

Roberto Payer, hoteldirecteur van Waldorf Astoria en Hilton Amsterdam, hoort tot de beste hoteliers van de wereld. Payer werd geboren in Pordenone in Italië en wist op zijn achtste dat hij de hotellerie in wilde, tot grote afkeer van zijn vader. Dit voorjaar, middenin de eerste lockdown, werd hij na een carrière bij Hilton van meer dan 50 jaar (!), benoemd tot Officier in de Orde van Oranje Nassau. Hij zal het met gemengde gevoelens hebben beleefd. Corona heeft de luxehotels in Amsterdam ongenadig hard geraakt, ook de zijne. Het Waldorf Astoria, Hilton’s prestigehotel aan de Herengracht dat in 2015 op voorspraak van Payer naar Nederland kwam, staat nagenoeg leeg. De gefortuneerde Amerikaanse toeristen die in het Waldorf logeren om hun eigen Gouden Eeuw kleur te geven, komen sinds maart niet meer. De bezettingsgraad van het hotel ligt al bijna een jaar onder de 20 procent. Payer: ‘Door corona is onze hele feeding market ingestort.’

Dat laatste is goed te merken als je het hotel binnenloopt. Op een paar gasten na is de lobby leeg. Een stelletje zit in stilte aan een overdadige high tea, bij de hoge ramen waardoorheen het beroemde licht van de Hollandse meesters naar binnen valt, een 17e eeuws schilderij in het tijdperk van corona. De onwezenlijke rust buiten op de gracht maakt het tafereel bijna sacraal.

Je zou kunnen zeggen dat het Waldorf Astoria het ultieme meesterwerk is van ‘purist en detaillist’ Roberto Payer. Het Waldorf is zijn persoonlijke uitdrukking van waar het in de allerbeste hotels van de wereld om draait: om service en goede smaak, beide tot in de perfectie doorgevoerd. In de lobby staan twee enorme bloemstukken in volmaakte symmetrie naast elkaar. ‘De bloemen kosten ons € 2.000 per week.’

‘Andere hoteliers zouden hier nu misschien planten neerzetten. Het is moeilijk om te begrijpen wat luxe is. Het gaat over service en kwaliteit. Luxe moeten mijn gasten voelen. Als iemand binnenkomt, moet hij niet het gevoel hebben dat ik aan het besparen ben. Hij moet hij denken: O, wat een prachtige bloemen! Ik vind dat onze bloemen de mooiste bloemen moeten zijn, zeker in deze crisis.’

‘Ik ben dol op planten, ik heb zelf een tuin. Maar een plant is geen bloem. Bloemen moet je verzorgen. Het is een andere ervaring. Dit hotel moet het beste hotel van Nederland zijn. Met de beste gemiddelde kamerprijs van Nederland. Mijn gemiddelde kamerprijs is nu 1.000 dollar per nacht. Voor 1.000 dollar per nacht willen mijn gasten bloemen zien, geen planten.’

‘Ja, dat zeggen ze wel. En dan zeg ik dat ik het er niet mee eens ben en waarom. Natuurlijk zijn er mensen die mij een eigenwijs mannetje vinden. Dat ben ik ook en ik hou van mensen die kritisch op me zijn. Je moet altijd kunnen uitleggen waarom je dingen doet, wat het doel is, en wat het resultaat. Mijn bedrijf begrijpt wat ik probeer te doen met dit hotel, het heeft me altijd ondersteund, ook nu. Ik kan alles doen wat ik altijd deed. Mijn grote voordeel is dat ik geen kinderen heb. Ik kan mijn koffer pakken en weggaan. Ik heb het Hilton niet nodig. Ik doe mijn werk omdat ik het ontzettend leuk vind om hotelier te zijn. Ik wil ook geen vice president worden. Dat ben ik niet. Ik ben hotelier, ik wil een product hebben.’

‘I’m hurt. Ik heb van 40 procent van mijn mensen afscheid moeten nemen. Bij het Hilton heb ik mensen moeten ontslaan die 30 jaar met mij gewerkt hebben, mensen met kinderen. Ik heb met tranen in de ogen moeten zeggen: je moet weg, wij hebben je niet meer nodig. Verschrikkelijk! Bij jonge mensen denk je nog, die komen wel weer terecht. Maar wij hebben afscheid moeten nemen van mensen van 60, 63 jaar. Dat doet pijn. En daar moeten mensen rekening mee houden. In de praatprogramma’s gaat het alleen over de kroegen die dicht moeten. Mensen, mensen! Over hoeveel ontslagen praat je? 3, 4? 10? Alleen bij onze twee hotels al 250. Probeer je dat eens voor te stellen (Payer laat een stilte vallen). Ik respecteer dat ondernemers opkomen voor hun restaurant of café, maar hun pijn is een andere dan die van mij. Wat denk je dat er bij de vier- en vijfsterrenhotels in Amsterdam aan de hand is nu? Er zijn hier duizenden mensen op straat gekomen. Hoor je daar iemand over in de praatprogramma’s? Het gaat alleen over de kroegen. Die grote hotelketens kunnen het wel lijden, wordt er gezegd, maar die moeten ook geld verdienen. Waarom vraagt nooit iemand: hoe gaat het met jullie branche? Hoe kan het dat mensen dat niet willen begrijpen?’

‘De mensen die KHN representeren, zijn mensen met een restaurant of een bar, geen hoteliers.’

‘Het is niet mijn taak om aandacht te zoeken. Dit gaat over het onbegrip voor het leed in de hotellerie. De Nederlanders gingen deze zomer massaal in de provincie op vakantie, maar niet naar Amsterdam. We hebben een prachtige zomer gehad. Iedereen ging naar het terras, maar de vijfsterrenhotels waren leeg: 10 tot 20 procent bezettingsgraad. Wie geeft mijn kamermeisje of de schoonmaakster een baan? Er wordt gezegd: de mensen kunnen omgeschoold worden, in de zorg zijn veel mensen nodig. Dat vind ik te gemakkelijk. Als ik in de hotellerie werk, wil ik niet in de zorg werken. Dan moeten ze zich maar aanpassen. Baloney! Bedenk wat dat betekent. Mensen die zich om laten scholen, krijgen een opleiding van twee jaar. In die periode verdienen ze € 1.400 bruto per maand. Als je kinderen hebt, kun je daar niet van eten.’

‘De grootste pijn van deze recessie is dat er totaal geen aandacht is voor waar de meeste pijn zit: de hotels in Amsterdam. En dan zegt onze burgemeester ook nog dat ze Amsterdam af wil sluiten voor toeristen. Ik zou het op prijs stellen als ze zich de consequenties van haar uitspraken zou realiseren. Ze moet de coffeeshops en de Wallen sluiten of verplaatsen. Durf dat maar als je moed hebt als burgemeester en als beleidmaker. Dan zul je zien dat het toerisme in Amsterdam een andere wending neemt.’

Payer kwam in 1969 op 19-jarige leeftijd naar Amsterdam en woonde jaren in de Jordaan. Hij is een groot liefhebber van cultuur - ‘cultuur is mijn redding’ - en kind aan huis bij het Concertgebouw, de opera en de musea. ‘Ik ben gek op Amsterdam, ik voel me Amsterdammer. In Amsterdam moet beleving zijn. Ga in een dorp wonen als je rust zoekt. Ik begrijp dat de excessen niet goed zijn, maar die durven ze niet aan te pakken. In plaats daarvan pakken ze het toerisme aan. Laat iedereen die hier rustig wil wonen hogere onroerendzaakbelasting betalen. Of vermakelijkheidsbelasting. Dat vind ik een betere manier.’

‘Het is zo gemakkelijk om te zeggen: die toeristen. Amsterdam heeft bezoekers. Daarvan is de helft afkomstig uit Nederland, de andere helft is opgebouwd uit verschillende soorten publiek. Mensen die komen voor evenementen en congressen, voor cultuur, voor vakantie. Dat is je markt.’

‘Alle landen om ons heen zijn al bezig met plannen om hun toerisme na corona te herstellen. Hoe gaan wij ervoor zorgen dat mensen straks voor Amsterdam kiezen en niet voor Londen? Er is een gat van 200 miljoen in de begroting van de gemeente Amsterdam. (Het wegblijven van vakantiegangers kost de gemeente Amsterdam dit jaar € 116 miljoen aan toeristenbelasting, red). In 2021 moet € 120 miljoen binnengebracht worden door de toeristenbelasting. Hoe doe je dat? Moeten we meer congressen organiseren? Een congres vraagt tussen de 6 en 12 maanden voorbereidingstijd. Het is pure onwetendheid. De desinteresse voor toerisme en voor de mensen die op straat komen. Die twee dingen doen me pijn.’

‘Met mensen werken is het plezier van mijn leven, om samen aan iets te bouwen, zodat ze een toekomst hebben en kunnen groeien. Als ik nu naar een hotel ga, waar dan ook, werkt daar altijd wel iemand die ooit voor mij heeft gewerkt. Dan zeggen ze: u bent wel streng geweest, maar ik heb veel geleerd. Dat is toch fantastisch! Iedere maand op de 14e komt het geld bij ons binnen om de salarissen te betalen. Het is geweldig wat de regering doet. Maar zelfs met de steunmaatregelen komt ons bedrijf € 200.000 per maand tekort aan loonkosten. En dan zijn er alle andere lasten nog. Ik kan niet anders dan afscheid nemen van heel veel mensen. Ik ben een oude man, ik heb 50 jaar in de branche gezeten. In Italië hebben we een mooi gezegde: onze nakomelingen zullen bepalen hoe goed we het gedaan hebben.’

‘Dit is de worst crisis ever. Recessies ben ik wel gewend. Ik weet wat ik moet doen. Na 9/11 wist je dat het een tijd ging duren voor mensen weer gingen vliegen. Nu is de onzekerheid veel groter. Niemand weet hoe lang dit nog duurt. Voordat iedereen gevaccineerd is, zijn we zes maanden verder. Maar dan moet het vaccin goed zijn en moet iedereen meewerken.'
 

Dit artikel vormt één van de vele verhalen in het uitgebreide december-nummer van de 'FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis'. Deze publicatie is verzorgd door The Food Research Company in opdracht van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). The Food Research Company is verantwoordelijk voor alle publicaties van het FSIN. Tekst: Radboud Bergevoet en beeld: Koos Groenewold.

De 'FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis' is alleen beschikbaar voor leden van het FSIN en te downloaden door in te loggen op de site. Nog geen lid van het FSIN? Lees meer over de voordelen van een bedrijfslidmaatschap van het FSIN en doe mee!