Wouter Staal: eigenaar en oprichter Yoghurt Barn

Staal geeft het volmondig toe. Net als bij veel foodservicebedrijven, tekende de eerste lockdown in het voorjaar zich bij Yoghurt Barn in hoge mate door het blussen van brandjes en het nemen van ad-hocbeslissingen. 'Je weet immers niet wat er morgen gebeurt', stelt Staal. De high-trafficlocaties, onder meer op Schiphol Plaza, werden gesloten. Overeenkomsten met tijdelijke medewerkers werden beëindigd. Pijnlijk, maar het is niet anders, zegt Staal.

Contracten zijn onder de loep genomen. Een voorbeeld dat Staal noemt: 'Energie is nu goedkoop; de prijzen tenderen zelfs naar negatief. Het is nu de tijd om de overstap te maken naar groene energie.' Staal overlegde met stakeholders. 'Wij streven naar transparante relaties. Als het aan mij ligt, worden huurprijzen in de toekomst één op één afgestemd op de resultaten die op de gehuurde locaties behaald worden.'

'Wij zijn aldoor blijven uitgaan van de sterktes van onze formule. Zo heb ik bijvoorbeeld niet geïnvesteerd in een overdekt terras. Collega’s die dat wel deden, heeft dat denk ik veel geld gekost. Bij de tweede lockdown mocht er immers al niemand meer zitten in zulke terrastenten. Wel heb ik even gespeeld met de gedachte of we via een raam een uitgiftepunt konden creëren. Maar dat kon vaak niet vanwege beperkingen van de verhuurder of de momumentenstatus van een gebouw. Het is gebleven bij kuchschotten op de kleinere locaties. Nee, bewust heb ik niet geprobeerd vooruit te lopen op de kennis die er is. Op geen enkele manier wilde ik afbreuk doen aan de beleving van ons merk.'

'Natuurlijk kijk je, naast kostenbesparingen, naar de procedures in je bedrijf. Wij hanteerden een handboek van 120 pagina’s. Nou, ga er maar aan staan om zo’n boekwerk door te nemen. We hebben een flinke slag gemaakt met het ombouwen van het handboek naar onze YB Academy. We zijn nu zover dat we alle trainingen, het handboek en de volledige onboarding klaar hebben. We zijn nu bezig het leerdeel voor de managers een digitale vertaalslag te geven en alles te vertalen naar het Engels.'

'Als je onze winkels binnenkomt, had je altijd twee keuzes. Je gaat zitten of je neemt je bestelling mee. Bij het begin van de lockdown hebben we binnen een week een eigen module gebouwd waarmee de gast online voorbestellingen kan doen. Deze onlinetool is in korte tijd superrelevant geworden. Wij halen hieruit nu meer omzet dan via Deliveroo en Thuisbezorgd.nl opgeteld. Als je online bestellingen in eigen hand hebt, ziet de marge er ineens een stuk anders uit. We hebben ineens 4 in plaats van 20 procent kosten per bestelling.'

'We werkten gewoon verder aan ons streven; in drie jaar willen wij volledig circulair zijn. Dat gaan we zeker redden; op drie locaties zitten we nu al op 99 procent. Vanaf het begin hebben we op duurzaamheid ingezet met ons concept. Zo hebben we nog nooit een interieur vervangen. Bij de inrichting werken we bewust níet met trendkleuren. Bij ons is de lokale authenticiteit steevast het uitgangspunt. Onze oudste Yoghurt Barn is nu acht jaar; het interieur is nog steeds hetzelfde en toch volledig bij de tijd.'

'Ons ingezette beleid om klimaatpositief te ondernemen, zetten we onverkort voort. We hebben alle broeikasgassen die ontstaan in onze operatie en de gehele keten in kaart gebracht. We reduceren ze zoveel mogelijk. Alles wat we niet kunnen reduceren, compenseren we bij elke bestelling met 110 procent. Iedere gast heeft zodoende dus een positieve impact op het klimaat. Hiermee hebben we voor de toekomst een voorsprong. We zijn één van de eersten wereldwijd en de eerste in Nederland die dit allemaal doet. Maar je merkt sinds kort een groeiende interesse om dit voorbeeld te volgen. Max Burgers in Zweden koos in 2018 als eerste foodserviceconcept voor klimaatpositief ondernemen. We hebben regelmatig contact met hen. Ze vinden het fijn dat er nog een bedrijf in hun branche is dat klimaatpositief werkt. Yoghurt Barn behoort dit jaar tot de genomineerden voor de titel Duurzaamste Bedrijf van Nederland.'

'Onze aanpak is nog lang niet mainstream. We hebben een voorsprong op de rest. Daarmee kunnen we nog zeker vijf tot tien jaar vooruit. Ik hoop dat anderen iets doen met ons voorbeeld. Aan de andere kant: ik denk ook aan mijn eigen onderscheidende merk. Ik taxeer dat onze aanpak over vijf tot tien jaar een voorwaarde zal zijn voor alle bedrijven. In 2030 zouden we dus mainstream kunnen zijn. Dan moeten we gewoon weer een volgende stap gezet hebben om onze voorsprong te behouden. Want dat zit in ons DNA, continu de wereld verbeteren, gast voor gast.'

'We verkopen negen soorten yoghurt met toppings; vier dierlijke en vijf plantaardige yoghurts. Het omzetaandeel van de plantaardige soorten is een derde. Maar ik ben ervan overtuigd dat de animo snel verder zal groeien. Zelf zetten we steeds weer stappen, ook in coronatijd. Voorbeeld? We hebben kortgeleden de overstap gemaakt van biologische dierlijke naar plantaardige slagroom. Die is verrukkelijk. Maar we leggen er niet de nadruk op dat het plantaardig is. Uiteindelijk draait het voor de gast immers altijd om smaak en beleving. We verkopen feelgoodfood met een positieve impact, we maken een keuze vóór onze planeet. Ik geloof er heilig in dat we straks op foodetiketten niet alleen de ingrediënten terug vinden, maar ook de klimaatimpact. Per slot van rekening: Niet enkel de financiële waarde van een bedrijf zou moeten tellen, maar ook de maatschappelijke en natuurlijke waarde.'

'We hebben de lockdown benut om te bekijken waar we over vijf jaar willen staan. We bespraken met elkaar hoe we ons merk verder uit kunnen bouwen, op welke plekken wij het right to play kunnen hebben. Met HMSHost hebben we al een overeenkomst voor high-trafficlocaties. Maar we denken ook aan universiteiten, bedrijfsgebouwen en de foodretail. Supermarkten zijn de laatste jaren volop bezig met blurring. Ze kijken nadrukkelijk naar de synergie tussen foodretail en foodservice. Daar ligt voor ons een rol. Bovendien geloven wij dat er ook buiten Nederland plek is voor Yoghurt Barn. We zijn stevige stappen aan het zetten om internationaal te expanderen.'

Dit artikel vormt één van de vele verhalen in het uitgebreide december-nummer van de 'FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis'. Deze publicatie is verzorgd door The Food Research Company in opdracht van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). The Food Research Company is verantwoordelijk voor alle publicaties van het FSIN. Tekst: Ubel Zuiderveld en beeld: Koos Groenewold.

De 'FSIN-publicatie: Sterker uit de crisis' is alleen beschikbaar voor leden van het FSIN en te downloaden door in te loggen op de site. Nog geen lid van het FSIN? Lees meer over de voordelen van een bedrijfslidmaatschap van het FSIN en doe mee!