'Complexiteit is de constante'

De FSIN Food500 is meer dan een ranglijst. Het is een spiegel van de markt, een thermometer van het moment. De cijfers, verhoudingen en trends geven antwoord op een ogenschijnlijk simpele vraag: Hoe gaat het met de markt? 

Dit jaar doemt een fundamentelere vraag op: Werkt het systeem waarin we opereren nog wel?

Ondernemers geven het economisch klimaat momenteel een rapportcijfer 6,4; een opvallend laag cijfer. Nederland is niet in oorlog, de pandemie ligt achter ons, er is geen acute nationale ramp. Toch is de druk op ondernemers heel groot. Internationale spanningen, een dreigende handelsoorlog, stijgende kosten, personeelstekorten: de problemen stapelen zich op.

Het rapportcijfer roept herinneringen op aan tijden van grote schokken, zoals 9/11 of corona. Maar er is op dit moment eigenlijk helemaal geen plotselinge crisis: de complexiteit is de constante. Ondernemen is structureel ingewikkelder geworden. De arbeidsproductiviteit stagneert en de infrastructuur piept en kraakt.

Ook aan consumentenzijde zien we de paradox. Nooit eerder hadden we zoveel gemak binnen handbereik, maar toch is het vertrouwen historisch laag. Onze wereld is sneller en efficiënter geworden en dat heeft ons veel gebracht. Welvaart, comfort, overvloed. Die vooruitgang lijkt echter niet altijd meer voldoening te geven.

Creatief systeemdenken

De hang naar ‘meer’ - meer omzet, meer groei, meer schaal - zit diep. Maar als de uitkomst daarvan onvrede, vermoeidheid en het gevoel 'is dit het nou' is, dan is het tijd om de uitgangspunten te bevragen. Wáár willen we eigenlijk ‘meer’ van? En: Wat mag wel een tandje minder? Misschien hebben we niet de grenzen bereikt van wat er mogelijk is, maar zijn wél de grenzen bereikt van het systeem dat ons hier heeft gebracht. De 'belofte' van eindeloze groei lijkt op haar retour.

Het is geen tijd voor doemdenken, maar voor creatief systeemdenken. De uitdagingen waar we voor staan, vragen om iets anders dan 'nog harder rennen'. Ze vragen om een herziening van hoe we waarde creëren, organiseren, samenwerken. Want personeelstekorten zijn structureel, niet tijdelijk. Kosten stijgen sneller dan consumentenprijzen. Het systeem kan niet nóg harder, nóg sneller en nog goedkoper zonder te barsten.

Systeemverandering betekent dat er andere keuzes gemaakt moeten worden. Niet alleen op het gebied van technologie of processen, maar ook in mentaliteit. Van harder werken naar slimmer werken. Van meer naar beter.

Samenwerking 

Dat betekent ook meer aandacht voor samenwerking. Er was altijd veel aandacht voor onafhankelijkheid; dat maakt immers wendbaar. Iedereen z'n eigen inkoop, eigen leveranciers, eigen systemen. Die versnippering bood lange tijd vrijheid, maar zorgt nu voor complexiteit, financiële druk en gebrek aan schaalvoordeel.

Het 'oude systeem' is niet ontworpen voor samenwerking, laat staan voor ketentransparantie. We investeerden in de afgelopen jaren veel in marketing, gemak en beleving voor de gast of klant. Maar de achterkant - aandacht voor de operatie en de toeleveringsketen - bleef soms achter. Dat maakt een systeem kwetsbaar. De voorkant verandert inmiddels sneller dan de achterkant kan bijhouden.

Foodservicemarkt in transitie 

In de foodsector - en dus ook in deze publicatie - zien we daarvan de weerslag. Grote merken consolideren, kleine formules zoeken naar hun koers. Er is nog innovatie, maar de energie lijkt versnipperd. Vooruitgang hoeft echter niet altijd in groei te zitten. Soms zit het in herontwerp: in verdieping, verduurzaming en vernieuwing van het fundament.

De FSIN Food500 is geen neutrale momentopname. Het is een signaal uit een markt in transitie. Waar staan we als sector? En durven we het aan om niet alleen in oplossingen te denken binnen het bestaande model, maar om ook het model zelf te herzien? 

We weten allemaal dat grote veranderingen zich pas achteraf goed laten begrijpen. De bekende filosoof Søren Kierkegaard zei dat in 1843 nog scherper: 'Het klopt, wat de meeste filosofen zeggen: het leven kan alleen achterwaarts begrepen worden. Maar ze vergeten erbij te zeggen dat het ook voorwaarts moet worden geleefd.'

De toekomst

We kunnen het eind nog niet zien, maar we weten wel dat we nú keuzes voor de toekomst moeten maken. Het is tijd voor een nieuw businessmodel in Foodservice. Een model waarin ratio meer ruimte krijgt; niet om emotie uit te sluiten, maar om die beter te dragen. Emotie hoort aan de voorkant, richting de consument. Maar de achterkant - de keuken, de toeleveringsketen, de organisatie - moet steviger, slimmer, toekomstbestendiger.

In deze FSIN Food500 leest u verschillende verhalen van ondernemers die hier een eigen weg in hebben gevonden en die nieuwe verdienmodellen creëren. Eetmomenten uitbreiden en de schotten daartussen slechten, zoals Sanne Huisman met Teds All Day Brunch. Creatief naar de omgeving kijken en daar het optimale van weten te maken, zoals Rudy Gommans, die als horecaondernemer inmiddels ook een van de grootste aanbieder van motorische uitjes in Nederland is geworden. Of Timo Kruft, die met Next Venue 40-45, de Musical naar zijn Midden Nederland Hallen in Barneveld haalde. We maken in deze editie bewust meer ruimte voor de ratio-kant van het ondernemen. We hopen daarmee het gesprek aan te wakkeren. Niet omdat we een sluitend antwoord hebben, maar om samen als vereniging de juiste vraag te stellen: Wat voor systeem willen we eigenlijk?

Inga Blokker
Directeur FoodService Instituut Nederland